En management, sólo dura lo simple
Los directivos japoneses siempre se han diferenciado de sus colegas occidentales en el estilo de conducción. Harushige Sugimoto, CEO de OKI Data Corporation, no es la excepción. En su visión, la estrategia es diferenciación, es lograr algo que los vuelva únicos. El objetivo de innovar es crear valor para los clientes. Lo esencial es cómo motivar a la gente.
<strong>–Las tradicionales impresoras de antes se han convertido en máquinas multifunción. ¿Qué transformación tecnológica permitió ese cambio?</strong><br />
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–Ahora que la impresora tradicional se transforma en impresora multifunción, lo que vendemos no es sólo <em>hardware</em>, o sea la máquina para imprimir, enviar faxes o escanear, sino también el <em>software</em>, que es lo más importante. En el futuro, el diferenciador del negocio va a ser el <em>software</em>, justamente. <br />
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–En la Argentina, y tal vez en la región, a OKI se la ve como una firma dedicada a servicios de impresión. ¿La percepción es correcta o hay otras líneas de negocios?</strong><br />
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–En este momento, el negocio es sólo impresoras. OKI Electric está comenzando a vender más productos fuera de Japón. <br />
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–En el pasado ustedes estaban presentes en nuestro país a través de distribuidores. Ahora se instalan oficialmente. ¿Cuáles son las razones para el cambio de estrategia?</strong><br />
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–La estructura de poder sigue siendo la misma. Esta oficina no es una compañía operativa, su propósito es mejorar el posicionamiento de los productos de OKI Data en la Argentina. Y también mejorar el soporte técnico, los servicios y la relación y comunicación entre la compañía y nuestros clientes. La nueva oficina significa nuestro compromiso con la región. Éste es un mercado donde nos vamos a quedar. <br />
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<strong>–El <em>timing </em>de la llegada de OKI a la Argentina seguramente dará que hablar. ¿Cómo se tomó la decisión?</strong><br />
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–La Argentina es un mercado estratégico en América latina. La decisión se tomó en marzo. Queremos tener más oportunidades aquí y creemos que podemos crecer si tenemos más personal para dar soporte a nuestros clientes. La decisión no tuvo nada que ver con la crisis financiera que estalló en octubre. Tuvo que ver con estrategias de mediano y largo plazo. La crisis fue una simple coincidencia.<br />
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Ficha técnica de OKI Group </strong><br />
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<strong>OKI Electric Industry Company Limited</strong> (OKI Industria Eléctrica Co.). Fundada por Kibataro Oki, en Tokio en 1881, fue la primera empresa japonesa fabricante de telecomunicaciones. Desde sus comienzos, la compañía fue creciendo hasta convertirse en una de las primeras multinacionales –con ámbito verdaderamente mundial– especializada en componentes electrónicos, telecomunicaciones y sistemas de procesamiento de la información. <br />
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<strong>OKI Data Corporation</strong>, fundada en 1994, es una subsidiaria de OKI Electric Industry Company Limited, dedicada a satisfacer las necesidades de impresión computarizada de la pequeña y mediana empresa. En 2005, OKI Data Corporation (compañía gerente de OKI Europe Ltd) se reposicionó introduciendo su nueva identidad comercial “OKI Printing Solutions” .<br />
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OKI Printing Solutions </strong>es la marca comercial de OKI Data Corporation. Dedicada al desarrollo, producción y comercialización de soluciones de impresión especializadas en productos de alto rendimiento para mejorar desempeño, productividad y rentabilidad de las empresas. Posee una red global de oficinas establecidas en Europa, Oriente Medio, África, Asia y Estados Unidos.<br />
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<strong>OKI Data Americas</strong> es una subsidiaria de OKI Data Corporation. Fue fundada en 1972 por dos emprendedores de Filadelfia con su cliente japonés, OKI Electric, para desarrollar y fabricar productos de tecnología informática. Produce equipamiento periférico para PC con la marca OKI Printing Solutions, que incluye impresoras monocromo, impresoras color, impresoras matriciales y equipos multifunción. OKI Data Americas inauguró sus oficinas en la Argentina en noviembre de 2008, desde donde atenderá sus operaciones en la región Cono Sur, que incluye los mercados de la Argentina, Uruguay y Paraguay.<br />
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Sucursal Argentina de OKI Data Américas.</strong> Dora Castro ha sido designada <em>Country Manager</em> y Alejandro Romano, gerente regional de Ventas y Marketing
<strong>–¿Cómo es el estilo de <em>management </em>de su compañía? ¿Clásico o se ha transformado?</strong><br /> <br />–Actualmente, la tendencia se inclina hacia el achatamiento de la tradicional pirámide jerárquica en las empresas. Yo adhiero, pero sigo creyendo que algún tipo de dirección tiene que venir de arriba. La gente de todos los niveles tiene que comprender cuál es la idea rectora de la compañía. Y esa idea debe ser impartida desde arriba. <br />Una organización chata es buena para compartir información, para que la gente se acostumbre a pensar por sí misma. Pero hasta cierto punto. Hay cosas, repito, que se deben decidir arriba. En mi opinión el modelo ideal, el que aplicamos en OKI es una combinación de la estructura tradicional jerárquica y la nueva estructura chata.<br /> <br /><strong>–¿Coincide usted con Jack Welch cuando dice: “Sea número uno o número dos o salga del negocio”?</strong><br /> <br />–Lo que hace falta para que una empresa sea rentable es una participación de más de 10% en el negocio. Si tiene menos, debe hacer algo: abandonar algún mercado, o algún negocio o cambiar hacia otras líneas. En nuestro negocio, HP tiene 50% de participación en el mercado. Número dos podemos ser cualquiera de los que estamos en el negocio. Nosotros somos número cuatro, pero podemos ser número dos. Ésa es mi meta.<br /> <br /><strong>–¿Dónde ve a la compañía en un plazo de cinco años, desde una perspectiva global? </strong><br /> <br />–En el mercado global nuestra compañía tiene 5%. Mi objetivo es 10%. 10% es un número muy importante. <br /> <br /><strong>–Hay muchas teorías de <em>management </em>dando vuelta. ¿Cuáles cree que van a caer en el olvido y cuáles se mantendrán vigentes?</strong><br /> <br />–He leído muchas teorías de <em>management</em>. Algunas muy interesantes. Pero para mí lo más importante, la filosofía básica no cambia, y ésa es cómo motivar a la gente transmitiéndole nuestra visión y nuestros objetivos. Esas cosas no cambian. Cualquiera sea el método de <em>management </em>que elijamos. Yo estoy tratando de forjar mi estilo propio. Ésta es una buena compañía, que está haciendo cosas buenas para los clientes, para la sociedad y para los empleados. <br /><br /> <strong>Lo complicado no dura</strong><br /> <br />Lo que yo puedo hacer es simple: determinar la visión, fijar el objetivo y la orientación. Con eso debo intentar motivar a mi gente. Sé, también, que no voy a motivar a todos. Después vamos a pensar cuál es el mejor método, el más adecuado para mi compañía, mi cultura, mi gente. <br /> <br />Siempre digo que lo mejor es lo simple. Todos tienen que entender. Hay teorías de <em>management </em>muy complicadas y lo complicado no dura. En realidad, todas las teorías tienen ventajas y desventajas. Lo que hago es tomar lo que me parece bueno de cada una y olvido el resto. <br /> <br />Resumiendo: para mí lo que es vital en <em>management </em>es motivar a la gente, marcar un objetivo, una dirección, una misión y lograr buena comunicación interna y externa. <br /> <br /><strong>–A raíz de la crisis financiera, el dólar vuelve a tener estatus de moneda de refugio. Y el yen también. ¿Eso favorece a daña a las compañías japonesas como OKI?</strong><br /> <br />–Lo que está ocurriendo no debería durar mucho. Nuestra economía va a tener problemas, creo, por unos dos años. El tema de la moneda se va a resolver en menos tiempo, pienso. Un yen fuerte es malo en algunos casos y bueno en otros, según la compañía. <br />En mi país hay una gran cantidad de empresas que exportan al mercado global. A ellas el yen fuerte las daña. El yen no sólo se apreció frente al dólar sino también frente al euro y otras monedas europeas. Con esa apreciación, los exportadores japoneses ven reducidos sus ingresos cuando convierten a yenes sus ganancias en el extranjero. Y la economía japonesa es fuertemente dependiente de las exportaciones.<br />El aspecto positivo –nuestro caso por ejemplo– es que compramos materias primas a menor precio y vendemos en Europa en euros. Pero cada empresa tiene un panorama diferente. <strong><br /></strong>
Por María Teresa Lavayén<br /><br />Oki Data Corporation, una empresa japonesa especializada en el negocio de impresoras, refuerza su estrategia de consolidación en la Argentina al inaugurar su primera oficina de la región Cono Sur. El objetivo es centralizar en Buenos Aires las operaciones de venta y soporte técnico en la Argentina, Uruguay y Paraguay. <br /><br />Para la inauguración, llegó a nuestro país Harushige Sugimoto, presidente y CEO de OKI Data Corporation, acompañado por Takatoshi Nakano, VP de OKI Data Americas y Yoshimi Iioka, director responsable de la operación de Latinoamérica. Sugimoto es, además, N° 1 de OKI Printing Solutions, que es la cara comercial de OKI Data Corporation.<br /><br />La empresa tiene más de 15 años de presencia en el mercado local, donde hasta ahora hacía venta indirecta a través de las empresas Stylus, Compañía Hasar y Ranko. El objetivo de la instalación de oficina propia obedece a un plan de negocios que se propone mejorar su posicionamiento en el mercado local. <br /><br />Durante su discurso de inauguración, Sugimoto expresó: “Argentina, me dicen, quiere decir tierra de la plata y Japón quiere decir tierra del oro. Parece una curiosa coincidencia”. <br /><strong><br />–¿Cómo es su agenda? ¿Cuáles son los temas que jerarquiza en su quehacer diario?<br /></strong><br />–Desde que asumí como presidente y CEO de OKI Data en enero de este año, dedico la mayor parte de mi tiempo a definir los grandes temas que vamos a tener que resolver para convertirnos en una verdadera empresa global de excelencia. Hasta ahora, OKI Data Corporation ha venido creciendo sin problemas pero hay muchos temas por superar. <br /><br />Tenemos, por ejemplo, competidores muy grandes, como HP y Samsung, por mencionar sólo dos. Pero nosotros contamos con una tecnología poderosa, con gente de calidad y con buenas redes. Lo que nos falta es aumentar eficiencia y coordinación para crear más valor. Debemos ser más productivos, porque la tecnología es sólo una parte del trabajo. Debemos tener una estrategia de mediano y de largo plazo. Ésos son los temas que ocupan mi tiempo.<br /><br /><strong>–¿Cuál es su definición de estrategia?</strong><br /><br />–Para mí estrategia es diferenciación, es lograr algo que nos vuelva únicos. Estrategia implica, también, adoptar un conjunto de valores propios. <br /><strong><br />–¿Qué papel se le da a la innovación en su compañía? ¿Se adelantan a las tendencias?</strong><br /><br />–Gran parte de nuestro negocio depende de la eficacia con que nos desempeñemos en el mercado global. Si hacemos lo que deberíamos hacer, tal vez logremos algunas –si bien no todas– de las cosas más fundamentales. Por ejemplo, market share. Para eso necesitamos innovación. <br /><strong><br />Un concepto complejo</strong><br /><br />Pero innovación es un concepto complejo. Es creada por diferentes personas, es producto del trabajo en conjunto. Y depende, en definitiva, de la gente de dentro de la empresa y de afuera también. El otro tema es encontrarle un objetivo a la innovación. Para mí el objetivo de innovar es crear valor para nuestros clientes. Nosotros creamos valor para el cliente, pero si éste no lo reconoce como valioso, entonces el valor no está. De ahí la importancia de la relación con el cliente y de lograr que conozca a fondo nuestra oferta. Así llegamos al marketing, que es lograr la conexión entre lo que nosotros tenemos y la solución que ofrecemos al cliente. Hacer marketing no es nada sencillo. <br />Con respecto a las tendencias, yo no diría que vamos detrás, pero ciertamente no somos líderes. Estamos en el medio.<br /><br /><strong>–Usted dijo que es importante que el cliente comprenda el valor de lo que se le ofrece. ¿Sus clientes entienden lo que significa la tecnología que ofrece OKI y su potencial para transformar y reinventar negocios? </strong><br /><br />–Tenemos dos tipos de clientes. Para algunos la aplicación es muy específica y hecha a la medida de sus necesidades. Los bancos, por ejemplo, o algunas grandes empresas que necesitan integración de sistemas con otros productos de alta tecnología; esos clientes conocen las ventajas que ofrecen los productos de OKI Data y reconocen el valor de las soluciones. Pero a la gran mayoría de nuestros clientes, oficinas pequeñas y medianas, sólo les importan las aplicaciones, no la tecnología que las hace posibles. <br /><br />Mientras estén satisfechos con la impresora, no les interesa nada más. En realidad, en el negocio de la impresión, las marcas son importantes. Los clientes buscan marca. Por eso las grandes aplicaciones para oficinas son un desafío para OKI, que no tiene una marca fuerte en el mercado general. Para el mercado profesional tenemos algunas aplicaciones exclusivas, y nuestros clientes comprenden muy bien la confiabilidad de nuestra tecnología y nuestros valores intangibles. O sea que el desafío para nosotros está en el usuario corporativo común, en lograr que nos reconozca como proveedores de productos valiosos y diferenciales. En eso estamos trabajando. <br /><br /><strong>–¿Cómo hace para manejar las operaciones de OKI Data en todo el mundo?</strong><br /><br />–Lo que puedo hacer es limitado. Hay muchos productos en el negocio de impresoras, el mercado va cambiando y nosotros tenemos que actuar también con mucha rapidez. De manera que no puedo hacerlo todo. <br />Necesito rodearme de personas que trabajen conmigo, para compartir nuestra visión de los objetivos. Mi rol es decidir la dirección, qué es lo que debemos hacer. Una vez que está tomada la decisión de hacia adónde debemos ir y cuáles son las cosas que hay que hacer, el trabajo queda en manos de mis colaboradores. Así, en conjunto, la tarea se puede hacer.
