En el “call center” pueden anticiparse preguntas de los clientes

Una empresa de telecomunicaciones que trataba de optimizar los números de sus call centers dudaba de automatizar sus interacciones con los clientes porque no quería perder ingresos provenientes de ventas adicionales por parte de sus agentes.

27 septiembre, 2007

El proceso de analizar los posibles ingresos a partir de cada tipo de averiguación ayudó a la compañía a identificar qué tipos de llamadas debían automatizarse y cuáles debían ser manejadas por agentes en persona.

El esfuerzo de determinar el valor de tipos específicos de averiguaciones de clientes muestra cómo las empresas deberían decidir cuáles canales son mejores para encarar cada uno de ellos.

Las empresas que buscan mejorar el desempeño y contener los costos de sus call centers automatizando las interacciones dee servicio al cliente tienen una serie de opciones: e-mail, páginas web, chateo, sistemas de reconocimiento de voz. Sin embargo, decidir qué y cómo automatizar es todo pues las que automatizan en excweso se arriesgan a alienar a sus clientes y perder oportunidades de que sus agentes generen ingresos. Una empresa de telecomunicaciones afrontó este problema cuando investigaba formas posibles de aliviar la presión sobre sus agobiados centros de llamadas.

Los gerentes habían detallado información sobre el valor potencial de varios tipos de clientes pero no sabían el valor de cada tipo de llamada entrante, aunque sospechaban que el valor podía variar mucho entre unas y otras. Un cliente que llama para averiguar sobre nuevos productos podría estar abierto a comprar servicios adicionales, por ejemplo, pero el mismo cliente llamando una semana más tarde para quejarse sobre un servicio inalámbrico irregular, podría estar mucho menos inclinado a escuchar ofertas. Sin saber el valor potencial de cada llamada, los gerentes no podían determinar el mejor canal para manejarla.

Entonces, la compañía categorizó las llamadas consignando su volumen y tipo frente a los ingresos que producían. Descubrió que seis tipos de llamadas representaban 60% de su volumen total de llamadas pero generaba 75% de sus ganancias adicionales. La gente que hacía esas llamadas se convertían entonces en los candidatos ideales para interacciones en vivo con los agentes. Luego la compañía analizó qué tipos de llamadas eran los más fáciles de automatizar e introdujo sistemas automatizados para canalizar, por categoría, las llamadas de poco valor. Desarrollaron también procesos para comenzar llamadas con agentes de carne y hueso y luego trasladar a los clientes a una página web muy detallada o mail. Redujeron así su duración alrededor de 15%, dejando a los agentes con tiempo libre para concentrarse en llamadas de más alto valor.

El proceso de analizar los posibles ingresos a partir de cada tipo de averiguación ayudó a la compañía a identificar qué tipos de llamadas debían automatizarse y cuáles debían ser manejadas por agentes en persona.

El esfuerzo de determinar el valor de tipos específicos de averiguaciones de clientes muestra cómo las empresas deberían decidir cuáles canales son mejores para encarar cada uno de ellos.

Las empresas que buscan mejorar el desempeño y contener los costos de sus call centers automatizando las interacciones dee servicio al cliente tienen una serie de opciones: e-mail, páginas web, chateo, sistemas de reconocimiento de voz. Sin embargo, decidir qué y cómo automatizar es todo pues las que automatizan en excweso se arriesgan a alienar a sus clientes y perder oportunidades de que sus agentes generen ingresos. Una empresa de telecomunicaciones afrontó este problema cuando investigaba formas posibles de aliviar la presión sobre sus agobiados centros de llamadas.

Los gerentes habían detallado información sobre el valor potencial de varios tipos de clientes pero no sabían el valor de cada tipo de llamada entrante, aunque sospechaban que el valor podía variar mucho entre unas y otras. Un cliente que llama para averiguar sobre nuevos productos podría estar abierto a comprar servicios adicionales, por ejemplo, pero el mismo cliente llamando una semana más tarde para quejarse sobre un servicio inalámbrico irregular, podría estar mucho menos inclinado a escuchar ofertas. Sin saber el valor potencial de cada llamada, los gerentes no podían determinar el mejor canal para manejarla.

Entonces, la compañía categorizó las llamadas consignando su volumen y tipo frente a los ingresos que producían. Descubrió que seis tipos de llamadas representaban 60% de su volumen total de llamadas pero generaba 75% de sus ganancias adicionales. La gente que hacía esas llamadas se convertían entonces en los candidatos ideales para interacciones en vivo con los agentes. Luego la compañía analizó qué tipos de llamadas eran los más fáciles de automatizar e introdujo sistemas automatizados para canalizar, por categoría, las llamadas de poco valor. Desarrollaron también procesos para comenzar llamadas con agentes de carne y hueso y luego trasladar a los clientes a una página web muy detallada o mail. Redujeron así su duración alrededor de 15%, dejando a los agentes con tiempo libre para concentrarse en llamadas de más alto valor.

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