El valor de la diferencia
Agregar valor para el cliente, se sabe, es la clave para el logro de ventajas competitivas. La pregunta es cómo. Armando Bertagnini integra aquí los diversos enfoques que permiten comprender este asunto prioritario.
Michael Porter ha explicado claramente el rol que cumple la cadena de valor como fuente de ventajas competitivas. La idea central consiste en considerar a las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas, en las cuales reside la ventaja para competir. Esta ventaja expresa, en última instancia, lo que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o por los servicios de la empresa.
La cadena de valor se compone de dos tipos de actividades. Por un lado, las primarias: son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, cada uno de los cuales debe agregar valor para el cliente. Tal es el caso de la logística hacia adentro, de las operaciones, de la logística hacia afuera, del marketing y de las ventas y los servicios post-venta.
Por otro lado, las actividades de soporte. Ellas son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente, a través de su derrame sobre las actividades primarias. Por ejemplo, la infraestructura de la empresa, los recursos humanos, la tecnología y las compras.
Para Porter, las compañías exitosas son las que logran hacer proliferar las ventajas a lo largo de la cadena de valor mediante sistemas de actividades únicas. Esto implica hacer cosas distintas de las que hace la competencia o hacer las mismas cosas, pero en forma distinta. Es de esta manera que las empresas pueden alcanzar simultáneamente los dos determinantes de la performance relativa o competitividad:
a) la efectividad operativa, ligada a la aplicación efectiva de las mejores prácticas, y b) el posicionamiento estratégico, destinado a crear una posición competitiva única y sustentable. Como a su vez la estrategia implica hacer concesiones mutuas al competir y elegir qué no hacer, la cadena de actividades única sintetiza esta simbiosis entre efectividad y diferenciación.
El debate
C. K. Prahalad y Gary Hamel, por su parte, proponen otro concepto: las core competences como conjunto de habilidades únicas que trascienden las unidades de negocios y atraviesan las distintas áreas de la empresa. Esta capacidad diferencial, que tiene un componente de tecnología y otro de aprendizaje, se constituye en una suerte de tecnología socialmente incorporada, muy difícil de copiar para otros y generadora de nuevas oportunidades de negocios para la empresa. Porter, sin embargo, critica el concepto de capacidades centrales, al que no considera suficientemente riguroso para llegar a fijar el hilo conductor de la estrategia.
Las coincidencias
En realidad, estos autores coinciden en la importancia estratégica de la cadena de valor. Porter lo hace con un enfoque que va más de adentro hacia afuera, centrado en lograr un posicionamiento diferenciado en la actual estructura de negocios. Prahalad trabaja un enfoque más de afuera hacia adentro, centrado en la visualización del futuro y en un proceso de descubrimiento.
Si Porter enfatiza la cadena de valor del corto plazo, Prahalad subraya el camino hacia el largo plazo. Ambos conceptos deben ser manejados complementaria y simultáneamente dentro del enfoque del management estratégico del cambio.
Otros enfoques
Vista a la luz de otra clave – la cooperación competitiva entre distintas empresas – la cadena de valor se convierte en una constelación de valor generadora de ventajas competitivas.
Por otro lado, la deconstrucción de la cadena de valor vía Internet constituye quizás el nuevo modelo de negocios de la década. No se trata sólo de vender libros por Internet: el negocio de Amazon.com crea una nueva estructura de valor al juntar a los proveedores con los consumidores de distintos productos.
La cadena de valor en los negocios globales
Como hemos sostenido con anterioridad, el enfoque de los tipos de juego (global, local, mixto, head to head) permite analizar las posibilidades competitivas de una empresa según la cadena de valor del sector y el negocio en el que se encuentra inserta.
Más recientemente, el enfoque del supply chain management intenta definir una nueva clave para el logro de la ventaja competitiva más allá de la excelencia funcional. Se aplica al diseño y a la elaboración de productos que pueden ser vendidos en distintos países, con el objetivo de lograr simultáneamente no sólo bajos costos y muy buena calidad, sino también adaptación específica a las demandas locales.
Una reflexión final
El enfoque de la cadena de valor como fuente de ventajas competitivas brinda, a la vez, una metodología y una perspectiva. Ambas están dirigidas al objetivo central de crear valor para el cliente y lograr competitividad sustentable para la empresa. Nuevas situaciones y desarrollos competitivos pueden ser abordados desde su ángulo. Se trata de un enfoque integrador, claramente asociable con las claves estratégicas interfuncionales sobre las que se asienta hoy la competitividad sustentable: la calidad y el timing, la innovación y la emulación, la internacionalización y la cooperación competitiva.
Por Armando Bertagnini
Sobre el autor
Es consultor y conferencista internacional en management estratégico.
Director-Organizador del Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés, de la que es profesor. Autor del libro Las diagonales del cambio empresario.
Michael Porter ha explicado claramente el rol que cumple la cadena de valor como fuente de ventajas competitivas. La idea central consiste en considerar a las empresas como conjuntos de actividades diferenciadas, en las cuales reside la ventaja para competir. Esta ventaja expresa, en última instancia, lo que los compradores están dispuestos a pagar por los productos o por los servicios de la empresa.
La cadena de valor se compone de dos tipos de actividades. Por un lado, las primarias: son un conjunto de actividades y procesos secuencialmente ordenados, cada uno de los cuales debe agregar valor para el cliente. Tal es el caso de la logística hacia adentro, de las operaciones, de la logística hacia afuera, del marketing y de las ventas y los servicios post-venta.
Por otro lado, las actividades de soporte. Ellas son actividades y procesos paralelos que inciden indirectamente en el valor agregado para el cliente, a través de su derrame sobre las actividades primarias. Por ejemplo, la infraestructura de la empresa, los recursos humanos, la tecnología y las compras.
Para Porter, las compañías exitosas son las que logran hacer proliferar las ventajas a lo largo de la cadena de valor mediante sistemas de actividades únicas. Esto implica hacer cosas distintas de las que hace la competencia o hacer las mismas cosas, pero en forma distinta. Es de esta manera que las empresas pueden alcanzar simultáneamente los dos determinantes de la performance relativa o competitividad:
a) la efectividad operativa, ligada a la aplicación efectiva de las mejores prácticas, y b) el posicionamiento estratégico, destinado a crear una posición competitiva única y sustentable. Como a su vez la estrategia implica hacer concesiones mutuas al competir y elegir qué no hacer, la cadena de actividades única sintetiza esta simbiosis entre efectividad y diferenciación.
El debate
C. K. Prahalad y Gary Hamel, por su parte, proponen otro concepto: las core competences como conjunto de habilidades únicas que trascienden las unidades de negocios y atraviesan las distintas áreas de la empresa. Esta capacidad diferencial, que tiene un componente de tecnología y otro de aprendizaje, se constituye en una suerte de tecnología socialmente incorporada, muy difícil de copiar para otros y generadora de nuevas oportunidades de negocios para la empresa. Porter, sin embargo, critica el concepto de capacidades centrales, al que no considera suficientemente riguroso para llegar a fijar el hilo conductor de la estrategia.
Las coincidencias
En realidad, estos autores coinciden en la importancia estratégica de la cadena de valor. Porter lo hace con un enfoque que va más de adentro hacia afuera, centrado en lograr un posicionamiento diferenciado en la actual estructura de negocios. Prahalad trabaja un enfoque más de afuera hacia adentro, centrado en la visualización del futuro y en un proceso de descubrimiento.
Si Porter enfatiza la cadena de valor del corto plazo, Prahalad subraya el camino hacia el largo plazo. Ambos conceptos deben ser manejados complementaria y simultáneamente dentro del enfoque del management estratégico del cambio.
Otros enfoques
Vista a la luz de otra clave – la cooperación competitiva entre distintas empresas – la cadena de valor se convierte en una constelación de valor generadora de ventajas competitivas.
Por otro lado, la deconstrucción de la cadena de valor vía Internet constituye quizás el nuevo modelo de negocios de la década. No se trata sólo de vender libros por Internet: el negocio de Amazon.com crea una nueva estructura de valor al juntar a los proveedores con los consumidores de distintos productos.
La cadena de valor en los negocios globales
Como hemos sostenido con anterioridad, el enfoque de los tipos de juego (global, local, mixto, head to head) permite analizar las posibilidades competitivas de una empresa según la cadena de valor del sector y el negocio en el que se encuentra inserta.
Más recientemente, el enfoque del supply chain management intenta definir una nueva clave para el logro de la ventaja competitiva más allá de la excelencia funcional. Se aplica al diseño y a la elaboración de productos que pueden ser vendidos en distintos países, con el objetivo de lograr simultáneamente no sólo bajos costos y muy buena calidad, sino también adaptación específica a las demandas locales.
Una reflexión final
El enfoque de la cadena de valor como fuente de ventajas competitivas brinda, a la vez, una metodología y una perspectiva. Ambas están dirigidas al objetivo central de crear valor para el cliente y lograr competitividad sustentable para la empresa. Nuevas situaciones y desarrollos competitivos pueden ser abordados desde su ángulo. Se trata de un enfoque integrador, claramente asociable con las claves estratégicas interfuncionales sobre las que se asienta hoy la competitividad sustentable: la calidad y el timing, la innovación y la emulación, la internacionalización y la cooperación competitiva.
Por Armando Bertagnini
Sobre el autor
Es consultor y conferencista internacional en management estratégico.
Director-Organizador del Departamento de Administración de Empresas de la Universidad de San Andrés, de la que es profesor. Autor del libro Las diagonales del cambio empresario.
