El valor de la confianza

En estos tiempos de feroz competencia ya no sorprende ver que una empresa le robe a otra sus mejores cerebros, que los tiente con mejores sueldos, horarios o perspectivas.

Una de las varias teorías que tratan de explicar este fenómeno del éxito de empleados es la que desarrolla Robert Bruce Shaw en su último libro, Trust in the Balance (Jossey- Bass Inc. Publishers).

Desarrolla la idea de la falta de confianza: no creer que la institución para la cual se trabaja sea capaz de sobrevivir a una crisis, no creer que la gerencia se interese de verdad en su gente, no creer que las perspectivas sean muy buenas en el futuro.

La confianza, dice Shaw, es un componente vital de la ventaja competitiva de una compañía.

El libro presenta un programa para inspirar confianza en todos los niveles de una organización sobre la base de tres operativos: producir resultados, actuar con integridad y demostrar preocupación. Si una organización no puede lograr esos tres imperativos, la confianza no existe.

Pero, claro, esto es muy fácil de decir. En el día a día de una empresa resultados, integridad e interés suelen entrar en conflicto. Cuando una empresa pretende bajar costos, por ejemplo, puede serle bastante difícil cuidar simultáneamente el bienestar de sus empleados.

¿Cómo se crea entonces una organización que equilibre esos tres imperativos? Según el esquema del libro, lograrlo depende de la conducción, de la arquitectura y de la cultura de la organización.

Para ser una organización donde impera la confianza toda la dirigencia de su empresa, deberá mostrar una conducta ética, que se ajuste a un patrón constante, y además preocuparse e interesarse verdaderamente por sus empleados. Estos son, como decíamos antes, los tres imperativos.

Pero el primero y más importante es generar los resultados –ganancias– que necesita una compañía para crecer y prosperar. La gente confía en aquellos que cumplen con sus obligaciones, y la primera obligación de cualquier compañía es tener éxito.

Integridad e interés sin resultados no sirven. No se puede generar confianza en una compañía que se está hundiendo.

Para lograr los resultados buscados, hay tres pasos a seguir:

1. Fijar objetivos de rendimiento ambiciosos y muy claros.

2. Prestar atención a los detalles en la ejecución de nuevas iniciativas o estrategias. Dar a la gente la información, capacitación y recursos que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. Una vez hecho eso, no aceptar mediocridad. La gente de todos los niveles debe hacer lo que le corresponde.

3. Debe haber algún tipo de consecuencia para el éxito o el fracaso. Sea firme y justo, pero no blando. Si alguien fracasa una vez, hay que procurar que aprenda la lección. Si sigue fracasando, deberá irse. Perdonar a un empleado que fracasa constantemente socavará la confianza de los otros empleados.

Actuar con integridad

Integridad, el segundo imperativo de la confianza, combina honestidad y coherencia. La gente confía en aquellos que son honestos en lo que dicen y coherentes en lo que hacen.

Actuar con integridad significa también actuar de acuerdo con lo que se dice. Lo que se le dice a un grupo debe ser coherente con lo que se le dice a todos los demás. Si en alguna oportunidad se sabe que se retiene información, la gente perderá la confianza.

Hay varias cosas que se pueden hacer para reforzar la integridad propia y la integridad de la organización.

• En primer lugar, hacerle frente a la realidad.

Integridad significa tener la fortaleza para manejar las realidades de la situación competitiva actual de la compañía. No tratar de esconder o endulzar la información negativa.

Hay que ser honesto con los problemas de la compañía, tanto frente a la gerencia como frente a los empleados. Los problemas no se resuelven si se esconden o se ignoran.

• Tener agendas abiertas.

En una organización donde impera la confianza, todos deben ser capaces de comunicar abiertamente sus conocimientos y sus intenciones. El líder no debe ni retener la información importante ni disfrazar sus estrategias y tácticas.

• Cumplir hasta las últimas consecuencias.

Siempre hay que cumplir con los compromisos y premiar a los que hacen lo mismo; puede ocurrir que se tenga que dar marcha atrás sobre alguna decisión debido a circunstancias que están fuera de control. En ese caso, hay que ser lo más honesto posible sobre las condiciones que llevaron a esa modificación.

Interés y respeto

Inspirar confianza requiere demostrar interés, demostrar que la organización es sensible a las necesidades de sus empleados.

Este tercer imperativo de la confianza, sin embargo, cada día es más difícil de lograr. Los mercados cada vez más competitivos fuerzan a las empresas a concentrarse casi exclusivamente en las ganancias, muchas veces a expensas de los empleados.

La ola de achicamientos empresarios en los últimos años, por ejemplo, refleja esta presión adicional sobre las ganancias, pero también ha dejado la sensación generalizada de que a las empresas no les preocupa su gente. Para demostrar interés el líder y su organización deben tomar una serie de medidas. Hay que concientizar a todos sobre la necesidad de concentrarse en las metas y las necesidades de la compañía en su totalidad; todos deben unirse detrás de “una visión, una compañía”.

Una forma concreta de crear esta mentalidad es reducir las diferencias entre los niveles jerárquicos. La jerarquía, los símbolos de estatus y la formalidad contribuyen a crear una mentalidad de “nosotros” y “ustedes” que fomenta la desconfianza.

Hay que mostrar confianza en la gente. Que se tiene fe en la capacidad de la gente y en el deseo de hacer un buen trabajo.

Una forma de demostrar fe en sus empleados es permitirles manejar su propio tiempo. Los relojes que marcan el horario de entrada y de salida son un poderoso símbolo de falta de confianza. Muestran que no se cree que ellos van a cumplir con sus obligaciones de horario y trabajo si no se los controla de cerca.

Otra manera es ayudarles a mantener el equilibrio entre su vida en el trabajo y su vida privada.

Una política generosa de licencias, opciones de trabajo flexible, bonificación por hijos y ancianos a cargo, servirá para mostrarles que existe interés por ellos.

Finalmente, hay que reconocer los aportes de la gente, demostrar interés recompensando justamente los esfuerzos y desempeño. A la gente le gusta –hasta necesita– que se le reconozcan y premien sus esfuerzos.

Pero los sistemas de premios y reconocimientos tienen que ser cuidadosamente armados para que no fomenten una atmósfera donde se pierde o se gana. La participación en las ganancias es una forma de que todos ganen por buen desempeño.

Una de las varias teorías que tratan de explicar este fenómeno del éxito de empleados es la que desarrolla Robert Bruce Shaw en su último libro, Trust in the Balance (Jossey- Bass Inc. Publishers).

Desarrolla la idea de la falta de confianza: no creer que la institución para la cual se trabaja sea capaz de sobrevivir a una crisis, no creer que la gerencia se interese de verdad en su gente, no creer que las perspectivas sean muy buenas en el futuro.

La confianza, dice Shaw, es un componente vital de la ventaja competitiva de una compañía.

El libro presenta un programa para inspirar confianza en todos los niveles de una organización sobre la base de tres operativos: producir resultados, actuar con integridad y demostrar preocupación. Si una organización no puede lograr esos tres imperativos, la confianza no existe.

Pero, claro, esto es muy fácil de decir. En el día a día de una empresa resultados, integridad e interés suelen entrar en conflicto. Cuando una empresa pretende bajar costos, por ejemplo, puede serle bastante difícil cuidar simultáneamente el bienestar de sus empleados.

¿Cómo se crea entonces una organización que equilibre esos tres imperativos? Según el esquema del libro, lograrlo depende de la conducción, de la arquitectura y de la cultura de la organización.

Para ser una organización donde impera la confianza toda la dirigencia de su empresa, deberá mostrar una conducta ética, que se ajuste a un patrón constante, y además preocuparse e interesarse verdaderamente por sus empleados. Estos son, como decíamos antes, los tres imperativos.

Pero el primero y más importante es generar los resultados –ganancias– que necesita una compañía para crecer y prosperar. La gente confía en aquellos que cumplen con sus obligaciones, y la primera obligación de cualquier compañía es tener éxito.

Integridad e interés sin resultados no sirven. No se puede generar confianza en una compañía que se está hundiendo.

Para lograr los resultados buscados, hay tres pasos a seguir:

1. Fijar objetivos de rendimiento ambiciosos y muy claros.

2. Prestar atención a los detalles en la ejecución de nuevas iniciativas o estrategias. Dar a la gente la información, capacitación y recursos que necesitan para cumplir con sus responsabilidades. Una vez hecho eso, no aceptar mediocridad. La gente de todos los niveles debe hacer lo que le corresponde.

3. Debe haber algún tipo de consecuencia para el éxito o el fracaso. Sea firme y justo, pero no blando. Si alguien fracasa una vez, hay que procurar que aprenda la lección. Si sigue fracasando, deberá irse. Perdonar a un empleado que fracasa constantemente socavará la confianza de los otros empleados.

Actuar con integridad

Integridad, el segundo imperativo de la confianza, combina honestidad y coherencia. La gente confía en aquellos que son honestos en lo que dicen y coherentes en lo que hacen.

Actuar con integridad significa también actuar de acuerdo con lo que se dice. Lo que se le dice a un grupo debe ser coherente con lo que se le dice a todos los demás. Si en alguna oportunidad se sabe que se retiene información, la gente perderá la confianza.

Hay varias cosas que se pueden hacer para reforzar la integridad propia y la integridad de la organización.

• En primer lugar, hacerle frente a la realidad.

Integridad significa tener la fortaleza para manejar las realidades de la situación competitiva actual de la compañía. No tratar de esconder o endulzar la información negativa.

Hay que ser honesto con los problemas de la compañía, tanto frente a la gerencia como frente a los empleados. Los problemas no se resuelven si se esconden o se ignoran.

• Tener agendas abiertas.

En una organización donde impera la confianza, todos deben ser capaces de comunicar abiertamente sus conocimientos y sus intenciones. El líder no debe ni retener la información importante ni disfrazar sus estrategias y tácticas.

• Cumplir hasta las últimas consecuencias.

Siempre hay que cumplir con los compromisos y premiar a los que hacen lo mismo; puede ocurrir que se tenga que dar marcha atrás sobre alguna decisión debido a circunstancias que están fuera de control. En ese caso, hay que ser lo más honesto posible sobre las condiciones que llevaron a esa modificación.

Interés y respeto

Inspirar confianza requiere demostrar interés, demostrar que la organización es sensible a las necesidades de sus empleados.

Este tercer imperativo de la confianza, sin embargo, cada día es más difícil de lograr. Los mercados cada vez más competitivos fuerzan a las empresas a concentrarse casi exclusivamente en las ganancias, muchas veces a expensas de los empleados.

La ola de achicamientos empresarios en los últimos años, por ejemplo, refleja esta presión adicional sobre las ganancias, pero también ha dejado la sensación generalizada de que a las empresas no les preocupa su gente. Para demostrar interés el líder y su organización deben tomar una serie de medidas. Hay que concientizar a todos sobre la necesidad de concentrarse en las metas y las necesidades de la compañía en su totalidad; todos deben unirse detrás de “una visión, una compañía”.

Una forma concreta de crear esta mentalidad es reducir las diferencias entre los niveles jerárquicos. La jerarquía, los símbolos de estatus y la formalidad contribuyen a crear una mentalidad de “nosotros” y “ustedes” que fomenta la desconfianza.

Hay que mostrar confianza en la gente. Que se tiene fe en la capacidad de la gente y en el deseo de hacer un buen trabajo.

Una forma de demostrar fe en sus empleados es permitirles manejar su propio tiempo. Los relojes que marcan el horario de entrada y de salida son un poderoso símbolo de falta de confianza. Muestran que no se cree que ellos van a cumplir con sus obligaciones de horario y trabajo si no se los controla de cerca.

Otra manera es ayudarles a mantener el equilibrio entre su vida en el trabajo y su vida privada.

Una política generosa de licencias, opciones de trabajo flexible, bonificación por hijos y ancianos a cargo, servirá para mostrarles que existe interés por ellos.

Finalmente, hay que reconocer los aportes de la gente, demostrar interés recompensando justamente los esfuerzos y desempeño. A la gente le gusta –hasta necesita– que se le reconozcan y premien sus esfuerzos.

Pero los sistemas de premios y reconocimientos tienen que ser cuidadosamente armados para que no fomenten una atmósfera donde se pierde o se gana. La participación en las ganancias es una forma de que todos ganen por buen desempeño.

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