El problema de la canibalización interna
Es bastante común que una misma empresa venda productos que compiten entre sí. Y también lo es que sus productos más caros sean las primeras víctimas de la práctica. Aquí, un caso de cómo lograron superarlo.
Cualquier empresa que vende productos similares con precios que van de menor a mayor debe temerle a la canibalización. Dos investigadores de la consultora McKinsey — Ari Buchalter y Humam Sakhnini – citan, en la publicación regular electrónica del grupo, el caso de una empresa de medios que decidió hacer una oferta agrupando varios de sus productos para ofrecerlos, a menor precio, en un paquete que distribuyó a través de una serie de canales. La gerencia recurría a esa oferta porque los productos originales, aunque rentables, estaban perdiendo participación en el mercado y no lograban penetrar en ciertos segmentos del mercado. Los nuevos productos – presentados en atractivo paquete y a un precio tentador — consiguieron llegar a clientes esquivos, pero también lograron interesar a clientes que ya compraban los productos más caros.
De manera que la oferta estaba teniendo un resultado positivo y otro negativo: positivo porque conseguía nuevos clientes pero negativo porque quitaba clientes a los productos premium. ¿Qué hacer? El sistema CRM de la compañía permitió detectar el alcance de la canibalización, pero sólo arrojaba recomendaciones simplistas, como abandonar los nuevos productos sin atender a su importancia estratégica. Si no se clarificaban las consecuencias, los gerentes de producto no sabían cómo compatibilizar rentabilidad con participación en el mercado.
Para encontrar una solución, los directivos dejaron de lado las técnicas tradicionales de optimización de datos, basadas en fórmulas matemáticas que señalan cuáles son los mejores resultados considerando objetivos y limitaciones. Luego de cuantificar el impacto de varias opciones —inclusive aumentar la participación en el mercado de marcas nuevas a expensas de las viejas, los gerentes identificaron una oportunidad que equiparaba sus objetivos de ganancias a corto plazo con los intereses en conflicto de diferentes gerentes de producto. El resultado fue un aumento general de 10% en las ganancias de esas marcas durante seis meses.
La conclusión es que la creciente complejidad de canales y productos, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la explosión en datos de los consumidores, todo eso dificulta cada vez más la tarea de las empresas de evaluar sus alternativas estratégicas. Las técnicas de optimización pueden arrojar luz a la forma en que deberían distribuirse los recursos de marketing y cómo productos o servicios deberían adaptarse a un mercado en permanente evolución. Usando esas técnicas, la compañía de medios no sólo solucionó su problema de canibalización sino también descubrió varios segmentos de clientes que no estaban debidamente atendidos. Ese descubrimiento los condujo al desarrollo de nuevas ideas de productos para atenderlos.
Cualquier empresa que vende productos similares con precios que van de menor a mayor debe temerle a la canibalización. Dos investigadores de la consultora McKinsey — Ari Buchalter y Humam Sakhnini – citan, en la publicación regular electrónica del grupo, el caso de una empresa de medios que decidió hacer una oferta agrupando varios de sus productos para ofrecerlos, a menor precio, en un paquete que distribuyó a través de una serie de canales. La gerencia recurría a esa oferta porque los productos originales, aunque rentables, estaban perdiendo participación en el mercado y no lograban penetrar en ciertos segmentos del mercado. Los nuevos productos – presentados en atractivo paquete y a un precio tentador — consiguieron llegar a clientes esquivos, pero también lograron interesar a clientes que ya compraban los productos más caros.
De manera que la oferta estaba teniendo un resultado positivo y otro negativo: positivo porque conseguía nuevos clientes pero negativo porque quitaba clientes a los productos premium. ¿Qué hacer? El sistema CRM de la compañía permitió detectar el alcance de la canibalización, pero sólo arrojaba recomendaciones simplistas, como abandonar los nuevos productos sin atender a su importancia estratégica. Si no se clarificaban las consecuencias, los gerentes de producto no sabían cómo compatibilizar rentabilidad con participación en el mercado.
Para encontrar una solución, los directivos dejaron de lado las técnicas tradicionales de optimización de datos, basadas en fórmulas matemáticas que señalan cuáles son los mejores resultados considerando objetivos y limitaciones. Luego de cuantificar el impacto de varias opciones —inclusive aumentar la participación en el mercado de marcas nuevas a expensas de las viejas, los gerentes identificaron una oportunidad que equiparaba sus objetivos de ganancias a corto plazo con los intereses en conflicto de diferentes gerentes de producto. El resultado fue un aumento general de 10% en las ganancias de esas marcas durante seis meses.
La conclusión es que la creciente complejidad de canales y productos, el acortamiento de los ciclos de vida de los productos y la explosión en datos de los consumidores, todo eso dificulta cada vez más la tarea de las empresas de evaluar sus alternativas estratégicas. Las técnicas de optimización pueden arrojar luz a la forma en que deberían distribuirse los recursos de marketing y cómo productos o servicios deberían adaptarse a un mercado en permanente evolución. Usando esas técnicas, la compañía de medios no sólo solucionó su problema de canibalización sino también descubrió varios segmentos de clientes que no estaban debidamente atendidos. Ese descubrimiento los condujo al desarrollo de nuevas ideas de productos para atenderlos.
