El poder del nuevo directorio
Fin de la era del CEO “imperial”

La discusión actual sobre el gobierno de la empresa se ha embarrado.
Los accionistas exigen a los directores que se conviertan en vigilantes de sus
intereses. El management contesta que una empresa no puede actuar siempre
y exclusivamente según los objetivos de los accionistas. Los directores,
en el centro de la escena.

A finales de 2002, cuando el fiscal general Richard Thronburgh cumplía
con su misión de investigar los fraudes que llevaron a WorldCom al borde
de una quiebra fabulosa, logró tener una idea de cómo funcionaban
allí los mecanismos del poder interno. Luego de entrevistar uno por uno
a los miembros del directorio, supo cómo la empresa había tomado
la decisión de hacer una oferta por la compra de Intermedia Communications,
una endeudada empresa dedicada al hosting cuyo valor aproximado era de
US$ 6.000 millones.

Fue así:
A las tres y media de la tarde del viernes primero de septiembre, Bernard Ebbers,
CEO de WorldCom, llamó desde su oficina central en Mississippi a directores
en Nueva York y Washington. La “reunión de directorio telefónica”
duró 35 minutos, al cabo de los cuales el grupo había decidido,
por unanimidad, aprobar la iniciativa del CEO de hacer su oferta de compra.
Ninguno de los directores había recibido previamente material escrito
alguno explicando en detalle la propuesta.

Interrogado por el fiscal si a su juicio el procedimiento había sido
adecuado, uno de aquellos directores contestó: “Ni el mismo Dios
podría haber tomado la decisión en un día”.

Independencia y poder

En muchos de los escándalos de los últimos años, especialmente
Tyco y WorldCom, se puso de manifiesto un defecto fundamental en el gobierno
de las organizaciones: por un lado, un director ejecutivo (CEO) superdominante
y por el otro, un grupo de directores o cómodos o desinformados, o ambas
cosas. Quedó en claro también que la concentración de roles
– dirección ejecutiva y presidencia de directorio – en una sola persona
era una receta para el desastre, especialmente cuando todo ese poder recaía
en personalidades fuertes.

Ira Millstein, abogado y pionero del gobierno de la empresa en Estados Unidos,
opina que los escándalos no cesarán hasta que no se termine con
el inmenso poder otorgado a los “jefes imperiales”. Semejante consolidación
de poder, advierte el letrado, implica un conflicto de interés, porque
una de las principales funciones del chairman es vigilar el accionar
del CEO y del management en general. Por lo tanto, la capacidad para
representar objetivamente los intereses de los accionistas se debilita cuando
la misma persona maneja la empresa y maneja el directorio.

El gobierno de Estados Unidos, a través de la Securities and Exchange
Commission
(SEC) ya introdujo cambios importantes. Uno fue el de adjudicar
la función de director ejecutivo de la empresa (CEO), y de presidente
del directorio (chairman) a dos personas diferentes. El otro gran cambio
tuvo que ver con la independencia de los miembros de un directorio. Si la función
de ese cuerpo es tomar importantes decisiones financieras y estratégicas
además de vigilar al management en nombre de los accionistas,
es preciso que haya reuniones a las cuales no asistan los miembros ejecutivos
de la comisión. Sólo entonces los directores tienen alguna posibilidad
de manifestar abiertamente sus críticas u objeciones a la conducción
de la empresa.

Los directorios de hoy

Pero a casi dos años de la apurada aprobación de la Ley Sarbanes-
Oxley, con disposiciones más estrictas para el gobierno de la empresa
y más poder en manos de los directores, la pregunta que molesta a muchos
(sobre todo porque siguen explotando nuevos escándalos) es: ¿los
directorios se manejan ahora de otra manera? ¿ejercen los directores
el renovado poder que se les ha conferido? Y si así ocurriese, ¿habría
manera de notarlo desde afuera?

Lo que preocupa a reguladores, analistas y accionistas, es que no hay manera
de advertir si de verdad el directorio se ha convertido en “jefe del management“,
como asegura Richard Braddock, miembro de los directorios de Priceline.com e
Eastman Kodak. Por su misma naturaleza, una comisión directiva hace su
trabajo en la trastienda. Los problemas se resuelven siempre en reuniones sin
testigos. Nadie ha visto nunca a un directorio reprendiendo a sus ejecutivos.

Hay datos objetivos de cambio. Cambió la composición del directorio.
Según datos compilados por The Corporate Library, un grupo de
investigaciones, en 2002 las empresas estadounidenses nombraron a 376 directores
nuevos; eso es cinco veces más que el año anterior. La inyección
de sangre nueva, combinada con las nuevas reglamentaciones están contribuyendo
a crear lo que Braddock llama una relación más rígida y
formal entre directores y gerentes ejecutivos.

La investigación reveló también que:

· Las reuniones de directorio son ahora mucho más largas.

· Hay reuniones de miembros no ejecutivos sin presencia del management.
Eso les permite ventilar libremente posibles reservas sobre el gobierno de la
empresa.

· Las “comisiones de nominación”, o sea encargadas de
buscar candidatos a directores, han dejado de pedir al CEO que proponga nombres.
Hoy emplean a firmas investigadoras independientes.

· Los directorios colaboran en la fijación de la agenda de sus
propias reuniones. Antes era común que el CEO/chairman ocupara
todo el tiempo con sus presentaciones.

Hasta dónde apretar

“Nosotros estamos aquí para ayudar a que a la empresa le vaya bien,
dice Braddock. “No es constructivo jugar siempre de adversarios”.

George Mitchell, miembro del directorio de Walt Disney, dice que no es posible
imaginar un directorio que tome sus decisiones pensando siempre en lo que va
a interpretar el público.

Pero los accionistas siguen presionando. A ellos no les consta que los directores
hayan aumentado el grado de vigilancia. Siguen su campaña para que la
SEC los autorice a candidatear directores propios en elecciones oficiales internas.

Ante eso reacciona “América Sociedad Anónima
con profunda preocupación. Uno de los argumentos fue expuesto por Cary
Klafter, vicepresidente de asuntos legales y gobierno de Intel, quien advirtió
que “una reforma de ese tipo dará un poder sobredimensionado a un
pequeño grupo de accionistas cuyo único interés es maximizar
ganancias”.

El estado de Delaware adoptó una línea especialmente dura contra
los directores que no actúen de buena fe. “Buena fe”, explica
el juez Veasy, significa que deben tener un propósito honesto y no pecar
de imprudencia con lo que hacen”. Un caso testigo fue el juicio de los
accionistas de Disney contra los directores de la compañía. Los
acusaron de negligencia al reclutar a Michael Ovitz como presidente en 1995;
un año más tarde éste renunció reclamando una indemnización
multimillonaria.

El problema para los accionistas está en que sólo pueden juzgar
retrospectivamente el funcionamiento de los directorios. Para cuando les llega
el momento de entablar juicio o proponer directores alternativos, el precio
de la acción y de la compañía puede ya haber colapsado
por incompetencia o negligencia del directorio.

Sin lugar a dudas, se introdujeron mejoras importantes. Problemas que antes
ni se trataban hoy son objeto de acalorado debate. Sin embargo, los instrumentos
concretos que usan los analistas para evaluar y calificar el gobierno de una
empresa no sirven a los accionistas porque no pueden ver lo que ocurre en una
reunión de directorio.

Así como es difícil para los directores detectar cuándo
el management los engaña, también lo es para los accionistas
saber cuándo la comisión directiva no actúa de acuerdo
con sus intereses. A pesar de las nuevas leyes, códigos de práctica
y reglas, desde afuera no se ve cuando un directorio trabaja bien o si está
gestando un desastre.

La discusión actual sobre el gobierno de la empresa se ha embarrado.
Los accionistas exigen a los directores que se conviertan en vigilantes de sus
intereses. El management contesta que una empresa no puede actuar siempre
y exclusivamente según los objetivos de los accionistas. Los directores,
en el centro de la escena.

A finales de 2002, cuando el fiscal general Richard Thronburgh cumplía
con su misión de investigar los fraudes que llevaron a WorldCom al borde
de una quiebra fabulosa, logró tener una idea de cómo funcionaban
allí los mecanismos del poder interno. Luego de entrevistar uno por uno
a los miembros del directorio, supo cómo la empresa había tomado
la decisión de hacer una oferta por la compra de Intermedia Communications,
una endeudada empresa dedicada al hosting cuyo valor aproximado era de
US$ 6.000 millones.

Fue así:
A las tres y media de la tarde del viernes primero de septiembre, Bernard Ebbers,
CEO de WorldCom, llamó desde su oficina central en Mississippi a directores
en Nueva York y Washington. La “reunión de directorio telefónica”
duró 35 minutos, al cabo de los cuales el grupo había decidido,
por unanimidad, aprobar la iniciativa del CEO de hacer su oferta de compra.
Ninguno de los directores había recibido previamente material escrito
alguno explicando en detalle la propuesta.

Interrogado por el fiscal si a su juicio el procedimiento había sido
adecuado, uno de aquellos directores contestó: “Ni el mismo Dios
podría haber tomado la decisión en un día”.

Independencia y poder

En muchos de los escándalos de los últimos años, especialmente
Tyco y WorldCom, se puso de manifiesto un defecto fundamental en el gobierno
de las organizaciones: por un lado, un director ejecutivo (CEO) superdominante
y por el otro, un grupo de directores o cómodos o desinformados, o ambas
cosas. Quedó en claro también que la concentración de roles
– dirección ejecutiva y presidencia de directorio – en una sola persona
era una receta para el desastre, especialmente cuando todo ese poder recaía
en personalidades fuertes.

Ira Millstein, abogado y pionero del gobierno de la empresa en Estados Unidos,
opina que los escándalos no cesarán hasta que no se termine con
el inmenso poder otorgado a los “jefes imperiales”. Semejante consolidación
de poder, advierte el letrado, implica un conflicto de interés, porque
una de las principales funciones del chairman es vigilar el accionar
del CEO y del management en general. Por lo tanto, la capacidad para
representar objetivamente los intereses de los accionistas se debilita cuando
la misma persona maneja la empresa y maneja el directorio.

El gobierno de Estados Unidos, a través de la Securities and Exchange
Commission
(SEC) ya introdujo cambios importantes. Uno fue el de adjudicar
la función de director ejecutivo de la empresa (CEO), y de presidente
del directorio (chairman) a dos personas diferentes. El otro gran cambio
tuvo que ver con la independencia de los miembros de un directorio. Si la función
de ese cuerpo es tomar importantes decisiones financieras y estratégicas
además de vigilar al management en nombre de los accionistas,
es preciso que haya reuniones a las cuales no asistan los miembros ejecutivos
de la comisión. Sólo entonces los directores tienen alguna posibilidad
de manifestar abiertamente sus críticas u objeciones a la conducción
de la empresa.

Los directorios de hoy

Pero a casi dos años de la apurada aprobación de la Ley Sarbanes-
Oxley, con disposiciones más estrictas para el gobierno de la empresa
y más poder en manos de los directores, la pregunta que molesta a muchos
(sobre todo porque siguen explotando nuevos escándalos) es: ¿los
directorios se manejan ahora de otra manera? ¿ejercen los directores
el renovado poder que se les ha conferido? Y si así ocurriese, ¿habría
manera de notarlo desde afuera?

Lo que preocupa a reguladores, analistas y accionistas, es que no hay manera
de advertir si de verdad el directorio se ha convertido en “jefe del management“,
como asegura Richard Braddock, miembro de los directorios de Priceline.com e
Eastman Kodak. Por su misma naturaleza, una comisión directiva hace su
trabajo en la trastienda. Los problemas se resuelven siempre en reuniones sin
testigos. Nadie ha visto nunca a un directorio reprendiendo a sus ejecutivos.

Hay datos objetivos de cambio. Cambió la composición del directorio.
Según datos compilados por The Corporate Library, un grupo de
investigaciones, en 2002 las empresas estadounidenses nombraron a 376 directores
nuevos; eso es cinco veces más que el año anterior. La inyección
de sangre nueva, combinada con las nuevas reglamentaciones están contribuyendo
a crear lo que Braddock llama una relación más rígida y
formal entre directores y gerentes ejecutivos.

La investigación reveló también que:

· Las reuniones de directorio son ahora mucho más largas.

· Hay reuniones de miembros no ejecutivos sin presencia del management.
Eso les permite ventilar libremente posibles reservas sobre el gobierno de la
empresa.

· Las “comisiones de nominación”, o sea encargadas de
buscar candidatos a directores, han dejado de pedir al CEO que proponga nombres.
Hoy emplean a firmas investigadoras independientes.

· Los directorios colaboran en la fijación de la agenda de sus
propias reuniones. Antes era común que el CEO/chairman ocupara
todo el tiempo con sus presentaciones.

Hasta dónde apretar

“Nosotros estamos aquí para ayudar a que a la empresa le vaya bien,
dice Braddock. “No es constructivo jugar siempre de adversarios”.

George Mitchell, miembro del directorio de Walt Disney, dice que no es posible
imaginar un directorio que tome sus decisiones pensando siempre en lo que va
a interpretar el público.

Pero los accionistas siguen presionando. A ellos no les consta que los directores
hayan aumentado el grado de vigilancia. Siguen su campaña para que la
SEC los autorice a candidatear directores propios en elecciones oficiales internas.

Ante eso reacciona “América Sociedad Anónima
con profunda preocupación. Uno de los argumentos fue expuesto por Cary
Klafter, vicepresidente de asuntos legales y gobierno de Intel, quien advirtió
que “una reforma de ese tipo dará un poder sobredimensionado a un
pequeño grupo de accionistas cuyo único interés es maximizar
ganancias”.

El estado de Delaware adoptó una línea especialmente dura contra
los directores que no actúen de buena fe. “Buena fe”, explica
el juez Veasy, significa que deben tener un propósito honesto y no pecar
de imprudencia con lo que hacen”. Un caso testigo fue el juicio de los
accionistas de Disney contra los directores de la compañía. Los
acusaron de negligencia al reclutar a Michael Ovitz como presidente en 1995;
un año más tarde éste renunció reclamando una indemnización
multimillonaria.

El problema para los accionistas está en que sólo pueden juzgar
retrospectivamente el funcionamiento de los directorios. Para cuando les llega
el momento de entablar juicio o proponer directores alternativos, el precio
de la acción y de la compañía puede ya haber colapsado
por incompetencia o negligencia del directorio.

Sin lugar a dudas, se introdujeron mejoras importantes. Problemas que antes
ni se trataban hoy son objeto de acalorado debate. Sin embargo, los instrumentos
concretos que usan los analistas para evaluar y calificar el gobierno de una
empresa no sirven a los accionistas porque no pueden ver lo que ocurre en una
reunión de directorio.

Así como es difícil para los directores detectar cuándo
el management los engaña, también lo es para los accionistas
saber cuándo la comisión directiva no actúa de acuerdo
con sus intereses. A pesar de las nuevas leyes, códigos de práctica
y reglas, desde afuera no se ve cuando un directorio trabaja bien o si está
gestando un desastre.

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