El nuevo marketing de McDonalds gira alrededor de ensaladas, yogur y frutas frescas
Finalmente, McDonalds admitió que el negocio de comidas rápidas está cambiando. Ahora, sus ejecutivos hablan de metas menos ambiciosas y básicamente- de menús más saludables. Hamburguesas inclusive.
“Sin duda, Estados Unidos y el mundo cambian. También nuestros clientes. Por tanto, debemos cambiar”. Así reconoció públicamente James Cantalupo, presidente y director general –es decir, CEO- de la cadena McDonald’s. “En adelante, trataremos de ser la mejor cadena, no la más grande”, dijo en la reciente asamblea general de accionistas.
Esto no sorprendió a nadie. Ya en enero, la compañía anunciaba la primera pérdida trimestral desde que cotiza en bolsa (1965, aunque la firma en sí es bastante más antigua). Las ventas fueron bajando durante 2002 y no parece que hayan repuntado en enero-marzo de 2003: aun en mercados de la periferia, donde hay menor transparencia en cuanto a dar cifras locales. Varios analistas creen que los problemas de calidad e imagen admitidos en EE.UU. también existen en el resto de la cadena.
“Hasta hace algunos años, en efecto –recordaba el semanario inglés “The economist”-, la marca era sinónimo de clientes satisfechos. Ya no lo es y la acción de la firma ha descendido de US$ 48 en 1999 a 12, la menor cotización desde 1993”. Cantalupo acumula 28 años de labor en McDonald’s, donde fue varias veces algo que ahora piensa erradicar, el “empleado del mes”. El CEO estima factible remontar vuelo, previo un drástico recorte de gastos: este año, US$ 1.200 millones, o sea un tercio del total en 2002.
Amén de haber cerrado cientos de locales, la empresa abre en 2003 apenas 360, contra poco más de mil el año pasado y el promedio de 1.700 registrado en la década 1990-99. Las innovaciones podrían llegar lejos y significar el fin o el cambio de Ronald, un payaso cuya figura es poco simpática en algunos mercados. Pero lo más importante es el programa de “alimentos especiales”; por ejemplo, ensaladas frescas, yogurt, frutas enteras o en rebanadas y emparedados ya sin la hamburguesa. Entretanto, ésta imitará a Burger King (donde se hace a la parrilla).
El nuevo marketing generará más locales tipo “fast casual” (rápido e informal, como si el Big Mac fuese una pièce de résistance). En realidad, no es la primera vez que McDonald’s trata de reformar la oferta: en 1983 lanzó los bocadillos de pollo (“chicken McNuggets”), una variante algo pesada para los gustos de ahora, que rechazan las frituras. Cantalupo mismo es un estratega no convencional, pues proviene de la división internacional, que condujo en los años 80 y 90. Por ahora, la meta de expansión cede a cotas modestas: 3 a 5% en ventas (2004) y 6 a 7% en rentabilidad (2005).
“Sin duda, Estados Unidos y el mundo cambian. También nuestros clientes. Por tanto, debemos cambiar”. Así reconoció públicamente James Cantalupo, presidente y director general –es decir, CEO- de la cadena McDonald’s. “En adelante, trataremos de ser la mejor cadena, no la más grande”, dijo en la reciente asamblea general de accionistas.
Esto no sorprendió a nadie. Ya en enero, la compañía anunciaba la primera pérdida trimestral desde que cotiza en bolsa (1965, aunque la firma en sí es bastante más antigua). Las ventas fueron bajando durante 2002 y no parece que hayan repuntado en enero-marzo de 2003: aun en mercados de la periferia, donde hay menor transparencia en cuanto a dar cifras locales. Varios analistas creen que los problemas de calidad e imagen admitidos en EE.UU. también existen en el resto de la cadena.
“Hasta hace algunos años, en efecto –recordaba el semanario inglés “The economist”-, la marca era sinónimo de clientes satisfechos. Ya no lo es y la acción de la firma ha descendido de US$ 48 en 1999 a 12, la menor cotización desde 1993”. Cantalupo acumula 28 años de labor en McDonald’s, donde fue varias veces algo que ahora piensa erradicar, el “empleado del mes”. El CEO estima factible remontar vuelo, previo un drástico recorte de gastos: este año, US$ 1.200 millones, o sea un tercio del total en 2002.
Amén de haber cerrado cientos de locales, la empresa abre en 2003 apenas 360, contra poco más de mil el año pasado y el promedio de 1.700 registrado en la década 1990-99. Las innovaciones podrían llegar lejos y significar el fin o el cambio de Ronald, un payaso cuya figura es poco simpática en algunos mercados. Pero lo más importante es el programa de “alimentos especiales”; por ejemplo, ensaladas frescas, yogurt, frutas enteras o en rebanadas y emparedados ya sin la hamburguesa. Entretanto, ésta imitará a Burger King (donde se hace a la parrilla).
El nuevo marketing generará más locales tipo “fast casual” (rápido e informal, como si el Big Mac fuese una pièce de résistance). En realidad, no es la primera vez que McDonald’s trata de reformar la oferta: en 1983 lanzó los bocadillos de pollo (“chicken McNuggets”), una variante algo pesada para los gustos de ahora, que rechazan las frituras. Cantalupo mismo es un estratega no convencional, pues proviene de la división internacional, que condujo en los años 80 y 90. Por ahora, la meta de expansión cede a cotas modestas: 3 a 5% en ventas (2004) y 6 a 7% en rentabilidad (2005).
