El negocio publicitario atraviesa un cono de sombra

“Sin duda, éste es el momento de menor actividad que jamás haya visto”, comentó David McMurry, analista investigador de capital accionario de Credit Suisse First Boston. Las cifras dadas a conocer por la firma Credit Suisse el pasado junio demuestran que sólo se invirtieron US$ 547 millones en nuevos negocios, una suma reducida en comparación con el promedio mensual de este año de US$ 1.290 millones.

En este entorno improductivo, el hecho de que en el mes de julio la cuenta de la sección inalámbrica de AT&T, valuada en US$ 400 millones, pasara a manos de Ogilvy & Mather Worldwide, de WPP Group, Nueva York, constituye un cambio poco frecuente. Un veterano de la agencia señaló que es el periodo más apagado de los veinte años que lleva en el negocio. Otro agregó: “Para colmo, pareciera que no va a mejorar”.

Lo curioso es que, a diferencia de pasados descensos de la actividad económica, esta vez las empresas no culparon a las agencias por sus errores con la misma rapidez que antes. Por lo general, cuando la economía se desacelera, los principales ejecutivos trasladan la presión al jefe de marketing, quien a su vez recurre a la agencia de publicidad en busca de nuevas ideas. Sin embargo, por el momento, nada de esto ha sucedido. Algunos ejecutivos de agencias publicitarias creen que esto se debe a que los empresarios están tan atareados despidiendo empleados que olvidaron a los proveedores. Otros piensan que no se ofrecen las cuentas para que las agencias compitan porque las empresas no pueden determinar hacia dónde se dirige la economía: arriba, abajo o al costado.

“No quieren cambiar de agencia hasta tanto no suceda algo definitivo”, comentó el consultor John Costello, ex vicepresidente ejecutivo senior de marketing de Sears, Roebuck & Co. y ex CEO de MVP.com. “Se espera un cambio cuando la economía tome un rumbo determinado.”

Sin embargo, McMurry advirtió a las agencias que sean cuidadosas respecto de las expectativas. Señaló que, de las principales 200 empresas con los mayores presupuestos para publicidad, 42,5% no genera ganancias desde septiembre de 2000. Con el análisis de las agencias publicitarias, las empresas posiblemente no intentan obtener una estrategia o medida creativa esclarecedora sino una tasa límite de fijación de precios. Por ejemplo, el presidente de una agencia de San Francisco que acaba de invertir en nuevos negocios ya sufre terribles dolores de cabeza por inconvenientes en la negociación de contratos. La erosión de los honorarios de las agencias es “sumamente alarmante”, ya que algunos clientes exigen honorarios 50% por debajo de la compensación usual, comentó el ejecutivo.

El origen de la parálisis de nuevos negocios ha generado varias teorías. Richard Monturo, director de planificación de cuentas de TBWA/Chiat/Day, de Omnicom Group, con sede en Playa del Rey, California, opina que la consolidación agencia-cliente ha detenido el flujo de pedidos de propuestas. Dado que los grandes clientes se refugian en grupos de agencias que pertenecen a un holding de empresas, especialmente en categorías problemáticas como la de automóviles, las opciones de las empresas para cambiar de agencia son limitadas. En vez de realizar una evaluación exhaustiva, la idea es “rearmar las funciones” de las agencias existentes de los clientes.

Bill Gray, presidente de Ogilvy, Nueva York, coincide en que una de las razones por la cual las grandes cuentas no se mueven es que los clientes se apoyan cada vez más en agencias capaces de manejar un paquete completo que integre televisión, publicaciones, marketing directo, eventos y promociones.

A Tim Maleeny, director de desarrollo estratégico de Publicis & Hal Riney, de Publicis Groupe, con sede en San Francisco, no le sorprende la escasez de nuevos negocios, ya que, durante el auge de las “punto com”, los análisis para lanzar negocios tradicionales casi habían desaparecido.

Los consultores de análisis –que cada vez más eligen empresas para que efectúen análisis de agencias- comentaron que la evaluación completa de agencias ha sido reemplazada por otras actividades de marketing. Mike Agate, presidente de Select Resources International, West Hollywood, California, explicó que los clientes hoy estudian la posibilidad de aplicar un surtido de recursos para determinar si, por ejemplo, la empresa hace un manejo óptimo del marketing directo. Los consultores también se encargan de temas relacionados con la compensación de las agencias.

Algunas personas especulan que las agencias, enfrascadas en cuestiones como el despido de empleados, contribuyen a la desaceleración de nuevos negocios. Otras teorías indican que, para las agencias, no es fácil recaudar fondos para iniciar nuevos negocios ni ser diligente cuando, en el auge de las punto com, con sólo levantar el teléfono, se concretaban negocios con éxito.

Jeff Goodby, co-presidente de Goodby, Silverstein & Partners, de Omnicom, San Francisco, responsabiliza al colapso de las punto com por este periodo de inactividad. Por nada del mundo, las empresas quieren que Wall Street se entere de que están invirtiendo US$ 50 millones en la publicidad del año entrante.

Otra teoría señala que el sediento entorno de nuevos negocios puede deberse al simple hecho de que cada vez más clientes opinan que estos análisis son costosos e ineficientes. Jack Calhoun, vicepresidente senior de gestión de marca de Charles Schwab & Co., afirma que el análisis es una vía muy costosa para encontrar la solución sagrada. “Desafortunadamente, la solución mágica no existe”, concluyó.

Alice Z. Cuneo
© Advertising Age / MERCADO

“Sin duda, éste es el momento de menor actividad que jamás haya visto”, comentó David McMurry, analista investigador de capital accionario de Credit Suisse First Boston. Las cifras dadas a conocer por la firma Credit Suisse el pasado junio demuestran que sólo se invirtieron US$ 547 millones en nuevos negocios, una suma reducida en comparación con el promedio mensual de este año de US$ 1.290 millones.

En este entorno improductivo, el hecho de que en el mes de julio la cuenta de la sección inalámbrica de AT&T, valuada en US$ 400 millones, pasara a manos de Ogilvy & Mather Worldwide, de WPP Group, Nueva York, constituye un cambio poco frecuente. Un veterano de la agencia señaló que es el periodo más apagado de los veinte años que lleva en el negocio. Otro agregó: “Para colmo, pareciera que no va a mejorar”.

Lo curioso es que, a diferencia de pasados descensos de la actividad económica, esta vez las empresas no culparon a las agencias por sus errores con la misma rapidez que antes. Por lo general, cuando la economía se desacelera, los principales ejecutivos trasladan la presión al jefe de marketing, quien a su vez recurre a la agencia de publicidad en busca de nuevas ideas. Sin embargo, por el momento, nada de esto ha sucedido. Algunos ejecutivos de agencias publicitarias creen que esto se debe a que los empresarios están tan atareados despidiendo empleados que olvidaron a los proveedores. Otros piensan que no se ofrecen las cuentas para que las agencias compitan porque las empresas no pueden determinar hacia dónde se dirige la economía: arriba, abajo o al costado.

“No quieren cambiar de agencia hasta tanto no suceda algo definitivo”, comentó el consultor John Costello, ex vicepresidente ejecutivo senior de marketing de Sears, Roebuck & Co. y ex CEO de MVP.com. “Se espera un cambio cuando la economía tome un rumbo determinado.”

Sin embargo, McMurry advirtió a las agencias que sean cuidadosas respecto de las expectativas. Señaló que, de las principales 200 empresas con los mayores presupuestos para publicidad, 42,5% no genera ganancias desde septiembre de 2000. Con el análisis de las agencias publicitarias, las empresas posiblemente no intentan obtener una estrategia o medida creativa esclarecedora sino una tasa límite de fijación de precios. Por ejemplo, el presidente de una agencia de San Francisco que acaba de invertir en nuevos negocios ya sufre terribles dolores de cabeza por inconvenientes en la negociación de contratos. La erosión de los honorarios de las agencias es “sumamente alarmante”, ya que algunos clientes exigen honorarios 50% por debajo de la compensación usual, comentó el ejecutivo.

El origen de la parálisis de nuevos negocios ha generado varias teorías. Richard Monturo, director de planificación de cuentas de TBWA/Chiat/Day, de Omnicom Group, con sede en Playa del Rey, California, opina que la consolidación agencia-cliente ha detenido el flujo de pedidos de propuestas. Dado que los grandes clientes se refugian en grupos de agencias que pertenecen a un holding de empresas, especialmente en categorías problemáticas como la de automóviles, las opciones de las empresas para cambiar de agencia son limitadas. En vez de realizar una evaluación exhaustiva, la idea es “rearmar las funciones” de las agencias existentes de los clientes.

Bill Gray, presidente de Ogilvy, Nueva York, coincide en que una de las razones por la cual las grandes cuentas no se mueven es que los clientes se apoyan cada vez más en agencias capaces de manejar un paquete completo que integre televisión, publicaciones, marketing directo, eventos y promociones.

A Tim Maleeny, director de desarrollo estratégico de Publicis & Hal Riney, de Publicis Groupe, con sede en San Francisco, no le sorprende la escasez de nuevos negocios, ya que, durante el auge de las “punto com”, los análisis para lanzar negocios tradicionales casi habían desaparecido.

Los consultores de análisis –que cada vez más eligen empresas para que efectúen análisis de agencias- comentaron que la evaluación completa de agencias ha sido reemplazada por otras actividades de marketing. Mike Agate, presidente de Select Resources International, West Hollywood, California, explicó que los clientes hoy estudian la posibilidad de aplicar un surtido de recursos para determinar si, por ejemplo, la empresa hace un manejo óptimo del marketing directo. Los consultores también se encargan de temas relacionados con la compensación de las agencias.

Algunas personas especulan que las agencias, enfrascadas en cuestiones como el despido de empleados, contribuyen a la desaceleración de nuevos negocios. Otras teorías indican que, para las agencias, no es fácil recaudar fondos para iniciar nuevos negocios ni ser diligente cuando, en el auge de las punto com, con sólo levantar el teléfono, se concretaban negocios con éxito.

Jeff Goodby, co-presidente de Goodby, Silverstein & Partners, de Omnicom, San Francisco, responsabiliza al colapso de las punto com por este periodo de inactividad. Por nada del mundo, las empresas quieren que Wall Street se entere de que están invirtiendo US$ 50 millones en la publicidad del año entrante.

Otra teoría señala que el sediento entorno de nuevos negocios puede deberse al simple hecho de que cada vez más clientes opinan que estos análisis son costosos e ineficientes. Jack Calhoun, vicepresidente senior de gestión de marca de Charles Schwab & Co., afirma que el análisis es una vía muy costosa para encontrar la solución sagrada. “Desafortunadamente, la solución mágica no existe”, concluyó.

Alice Z. Cuneo
© Advertising Age / MERCADO