El management como profesión

Peter Drucker publicó su primer libro sobre management hace nada menos que 60 años. Desde aquel día hasta ahora fue mencionando paulatinamente todos los temas que actualmente ocupan a los teóricos de la especialidad.

Con su inagotable capacidad para ver el futuro, habló del gerenciamiento por objetivos, de la necesidad de privatizar; vislumbró –allá por los años ´60– el surgimiento del “trabajador del conocimiento”, un concepto del que nadie más hablaba todavía.

Esas y muchas otras ideas fueron apareciendo gradualmente en la Harvard Business Review. El libro publicado con el título de On the Profession of Management (Harvard Business School Press) contiene algunos de aquellos artículos, publicados entre 1963 y 1994.

Sus observaciones, tan frescas y relevantes hoy como entonces, constituyen una muestra del pensamiento de Drucker sobre la responsabilidad del gerente y los desafíos que confronta desde hace 40 años.

Estos son principios básicos del gerente:

1.- Como el management es una actividad que involucra seres humanos, la obligación de un gerente es lograr que todos los empleados aprendan a trabajar juntos.

2.- Como el management está inserto en una cultura, la debe conocer, junto a su historia y sus tradiciones. Los gerentes en Alemania, Gran Bretaña y Estados Unidos realizan las mismas actividades; de cómo las hacen depende de sus respectivas culturas.

3.- Como para que los empleados trabajen juntos es preciso que reconozcan la existencia de objetivos y valores comunes en la cultura de la empresa, el gerente debe decidir, definir y fijar los objetivos de su organización.

4.- El gerente es responsable del crecimiento de la organización y de sus miembros; para eso deberá integrar capacitación y desarrollo en todos los niveles.

La primera obligación de un gerente es asegurar los mejores resultados económicos posibles usando los recursos de que dispone. Parece sencillo. No hay que perder el tiempo haciendo cosas que no son importantes. 90% de los resultados son producto de 10% de las actividades.

Hay que analizar los productos, los clientes, los mercados, los canales de distribución y el uso final que se le da a los productos. Analizar dónde está y dónde se quiere estar. Evaluar las actividades de su personal. Trate de ver con mucha claridad cuáles son las áreas donde se justifica aumentar el esfuerzo.

A la hora de decidir

Hay que optimizar el proceso de toma de decisiones. No importa tanto el impacto de las decisiones sino la técnica con que las toma. Tampoco importa tanto la velocidad como los resultados. Se recomienda seguir estos pasos:

1. Clasificar el problema. Por más excepcional que parezca un problema, no hay que olvidar que muchas veces lo que parece ser un problema excepcional no es más que el comienzo de uno bastante común.

Hay problemas genéricos, que se pueden resolver diseñando y luego aplicando reglas, políticas o principios. Sólo hay que tratar en forma individual el problema verdaderamente extraordinario.

2. Definir el problema. Debe procurarse que la definición explique todos los hechos observables. Esto quiere decir que se debe tratar de descubrir la verdadera causa del problema.

3. Definir los objetivos y metas a lograr con una decisión. Si hay un cambio en las condiciones externas de lo que antes se definió como problema, la decisión que a tomar deberá modificarse.

4. Tomar la decisión. Hay que decidir a favor de lo que se crea que está bien sin preocuparse por si la van a aceptar o no. Ya habrá tiempo para hacer algunas concesiones.

5. Actuar. Poner en práctica una decisión es el paso que más tiempo consume. Hay que asegurarse de hablar con la gente involucrada y explicar quién va a actuar y de qué forma.

6. Hacer el seguimiento. Hay que informarse de los resultados de la decisión. No debe descartarse la observación personal.

Antes de concentrarse en una tarea hay que definirla con claridad. Debe hacerse lo mismo con la gente que trabaja para uno. Muchos de los trabajos actuales están disociados. Las enfermeras, por ejemplo, pasan el mismo tiempo manejando papeles que cuidando pacientes. Eso las hace menos productivas. La solución está en que se dediquen a hacer aquello que aprendieron a hacer bien: cuidar pacientes. Al gerente le corresponde identificar el valor de cada trabajo que se pretende añadir.

Luego hay que definir qué se entiende por desempeño. En el área de los trabajos de conocimiento y servicios desempeño debe significar “calidad”. Y sin embargo, muchos gerentes lo definen como calidad y cantidad. Si ponemos por caso el desempeño de un vendedor, dejar un cliente satisfecho es tan importante como el monto de la venta.

Observar a las organizaciones sin fines de lucro. Las organizaciones sin fines de lucro mejoran su productividad fijando una estrategia muy clara y aprovechando al máximo tanto al cuerpo directivo como a su personal. Su estrategia cuenta con una misión y sus requisitos. Eso concentra a la organización en la acción y define las estrategias específicas necesarias para conseguir los objetivos importantes.

Cuando una misión está bien definida recuerda constantemente a la organización que debe buscar fuera de sí misma las medidas del éxito. Eso las ayuda a resistir la tentación de conformarse con buenas intenciones y no con buenos resultados.

Oportunidades de innovación. La innovación crea nuevas oportunidades de obtener ganancias. Muchas innovaciones comienzan siendo pequeñas y simples. Por ejemplo, la idea de envasar el mismo número de fósforos en una caja dio origen al llenado automático de las cajas de fósforos. Esa innovación dio a Suecia el monopolio de los fósforos en todo el mundo durante medio siglo.

Aunque es muy difícil saber de antemano si una innovación tendrá una repercusión modesta o llegará a convertirse en un gran negocio, uno debería proponerse desde el principio alterar la norma. De lo contrario, es muy probable que la innovación no llegue lejos.

Muchas innovaciones resultan de una búsqueda de oportunidades dentro y fuera de la compañía o negocio. Las oportunidades internas por lo general surgen de acontecimientos inesperados, necesidades de procesos, incongruencias y cambios en la industria y el mercado.

Los acontecimientos inesperados pueden ser resultado de éxitos o fracasos. El científico alemán que sintetizó la novocaína pretendía que se le diera uso quirúrgico. Pero los médicos no la quisieron. Los dentistas, en cambio, sí.

Las necesidades de los procesos proporcionan otra fuente de oportunidades para innovar. Un estudio realizado en 1909 por AT&T reveló que la compañía no podría contratar suficientes operadores para mantenerse al ritmo de la demanda en diez años. Ese dato la movilizó. En dos años, la compañía había desarrollado e instalado los conmutadores automáticos.

Entre las oportunidades externas están los cambios demográficos, los cambios de percepción y el conocimiento nuevo. Los cambios demográficos ofrecen la fuente externa más confiable. Los japoneses tomaron la delantera en robótica porque sabían que una población con mejor educación reduciría el número de sus trabajadores manuales.

Los cambios en la percepción social, aunque menos confiables, también son aprovechables. Es como aquello del vaso medio vacío o medio lleno.

El mejoramiento de la oferta sanitaria llevó a una mayor preocupación por la salud, lo cual a su vez redundó en el éxito de la industria del fitness.

Las innovaciones que se basan en el conocimiento son más dependientes del mercado que cualquier otro tipo de innovación. También requieren más tiempo que otras, pero a menudo tienen mucho potencial en el largo plazo. La innovación de la computación, por ejemplo, comenzó con la invención de la aritmética binaria.

Peter Drucker publicó su primer libro sobre management hace nada menos que 60 años. Desde aquel día hasta ahora fue mencionando paulatinamente todos los temas que actualmente ocupan a los teóricos de la especialidad.

Con su inagotable capacidad para ver el futuro, habló del gerenciamiento por objetivos, de la necesidad de privatizar; vislumbró –allá por los años ´60– el surgimiento del “trabajador del conocimiento”, un concepto del que nadie más hablaba todavía.

Esas y muchas otras ideas fueron apareciendo gradualmente en la Harvard Business Review. El libro publicado con el título de On the Profession of Management (Harvard Business School Press) contiene algunos de aquellos artículos, publicados entre 1963 y 1994.

Sus observaciones, tan frescas y relevantes hoy como entonces, constituyen una muestra del pensamiento de Drucker sobre la responsabilidad del gerente y los desafíos que confronta desde hace 40 años.

Estos son principios básicos del gerente:

1.- Como el management es una actividad que involucra seres humanos, la obligación de un gerente es lograr que todos los empleados aprendan a trabajar juntos.

2.- Como el management está inserto en una cultura, la debe conocer, junto a su historia y sus tradiciones. Los gerentes en Alemania, Gran Bretaña y Estados Unidos realizan las mismas actividades; de cómo las hacen depende de sus respectivas culturas.

3.- Como para que los empleados trabajen juntos es preciso que reconozcan la existencia de objetivos y valores comunes en la cultura de la empresa, el gerente debe decidir, definir y fijar los objetivos de su organización.

4.- El gerente es responsable del crecimiento de la organización y de sus miembros; para eso deberá integrar capacitación y desarrollo en todos los niveles.

La primera obligación de un gerente es asegurar los mejores resultados económicos posibles usando los recursos de que dispone. Parece sencillo. No hay que perder el tiempo haciendo cosas que no son importantes. 90% de los resultados son producto de 10% de las actividades.

Hay que analizar los productos, los clientes, los mercados, los canales de distribución y el uso final que se le da a los productos. Analizar dónde está y dónde se quiere estar. Evaluar las actividades de su personal. Trate de ver con mucha claridad cuáles son las áreas donde se justifica aumentar el esfuerzo.

A la hora de decidir

Hay que optimizar el proceso de toma de decisiones. No importa tanto el impacto de las decisiones sino la técnica con que las toma. Tampoco importa tanto la velocidad como los resultados. Se recomienda seguir estos pasos:

1. Clasificar el problema. Por más excepcional que parezca un problema, no hay que olvidar que muchas veces lo que parece ser un problema excepcional no es más que el comienzo de uno bastante común.

Hay problemas genéricos, que se pueden resolver diseñando y luego aplicando reglas, políticas o principios. Sólo hay que tratar en forma individual el problema verdaderamente extraordinario.

2. Definir el problema. Debe procurarse que la definición explique todos los hechos observables. Esto quiere decir que se debe tratar de descubrir la verdadera causa del problema.

3. Definir los objetivos y metas a lograr con una decisión. Si hay un cambio en las condiciones externas de lo que antes se definió como problema, la decisión que a tomar deberá modificarse.

4. Tomar la decisión. Hay que decidir a favor de lo que se crea que está bien sin preocuparse por si la van a aceptar o no. Ya habrá tiempo para hacer algunas concesiones.

5. Actuar. Poner en práctica una decisión es el paso que más tiempo consume. Hay que asegurarse de hablar con la gente involucrada y explicar quién va a actuar y de qué forma.

6. Hacer el seguimiento. Hay que informarse de los resultados de la decisión. No debe descartarse la observación personal.

Antes de concentrarse en una tarea hay que definirla con claridad. Debe hacerse lo mismo con la gente que trabaja para uno. Muchos de los trabajos actuales están disociados. Las enfermeras, por ejemplo, pasan el mismo tiempo manejando papeles que cuidando pacientes. Eso las hace menos productivas. La solución está en que se dediquen a hacer aquello que aprendieron a hacer bien: cuidar pacientes. Al gerente le corresponde identificar el valor de cada trabajo que se pretende añadir.

Luego hay que definir qué se entiende por desempeño. En el área de los trabajos de conocimiento y servicios desempeño debe significar “calidad”. Y sin embargo, muchos gerentes lo definen como calidad y cantidad. Si ponemos por caso el desempeño de un vendedor, dejar un cliente satisfecho es tan importante como el monto de la venta.

Observar a las organizaciones sin fines de lucro. Las organizaciones sin fines de lucro mejoran su productividad fijando una estrategia muy clara y aprovechando al máximo tanto al cuerpo directivo como a su personal. Su estrategia cuenta con una misión y sus requisitos. Eso concentra a la organización en la acción y define las estrategias específicas necesarias para conseguir los objetivos importantes.

Cuando una misión está bien definida recuerda constantemente a la organización que debe buscar fuera de sí misma las medidas del éxito. Eso las ayuda a resistir la tentación de conformarse con buenas intenciones y no con buenos resultados.

Oportunidades de innovación. La innovación crea nuevas oportunidades de obtener ganancias. Muchas innovaciones comienzan siendo pequeñas y simples. Por ejemplo, la idea de envasar el mismo número de fósforos en una caja dio origen al llenado automático de las cajas de fósforos. Esa innovación dio a Suecia el monopolio de los fósforos en todo el mundo durante medio siglo.

Aunque es muy difícil saber de antemano si una innovación tendrá una repercusión modesta o llegará a convertirse en un gran negocio, uno debería proponerse desde el principio alterar la norma. De lo contrario, es muy probable que la innovación no llegue lejos.

Muchas innovaciones resultan de una búsqueda de oportunidades dentro y fuera de la compañía o negocio. Las oportunidades internas por lo general surgen de acontecimientos inesperados, necesidades de procesos, incongruencias y cambios en la industria y el mercado.

Los acontecimientos inesperados pueden ser resultado de éxitos o fracasos. El científico alemán que sintetizó la novocaína pretendía que se le diera uso quirúrgico. Pero los médicos no la quisieron. Los dentistas, en cambio, sí.

Las necesidades de los procesos proporcionan otra fuente de oportunidades para innovar. Un estudio realizado en 1909 por AT&T reveló que la compañía no podría contratar suficientes operadores para mantenerse al ritmo de la demanda en diez años. Ese dato la movilizó. En dos años, la compañía había desarrollado e instalado los conmutadores automáticos.

Entre las oportunidades externas están los cambios demográficos, los cambios de percepción y el conocimiento nuevo. Los cambios demográficos ofrecen la fuente externa más confiable. Los japoneses tomaron la delantera en robótica porque sabían que una población con mejor educación reduciría el número de sus trabajadores manuales.

Los cambios en la percepción social, aunque menos confiables, también son aprovechables. Es como aquello del vaso medio vacío o medio lleno.

El mejoramiento de la oferta sanitaria llevó a una mayor preocupación por la salud, lo cual a su vez redundó en el éxito de la industria del fitness.

Las innovaciones que se basan en el conocimiento son más dependientes del mercado que cualquier otro tipo de innovación. También requieren más tiempo que otras, pero a menudo tienen mucho potencial en el largo plazo. La innovación de la computación, por ejemplo, comenzó con la invención de la aritmética binaria.