El futuro, esencia de la estrategia

Para Porter, la estrategia “…es una combinación de los fines con los cuales se está esforzando la empresa y los medios con los cuales se está buscando llegar a ellos…”
Drucker entiende a la estrategia como una decisión presente con efecto futuro.
Hax y Majluf plantean que el concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades fundamentales de una empresa, pero prefieren centrarse en el proceso de formulación de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco certeras.
En esta ambigüedad, Gary Hamel plantea que la “estrategia existe una vez que se conoce”, y así siembra la duda acerca del origen de la estrategia. Pero la definición de la estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

La era de la estrategia

Los últimos 20 años de este siglo fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos que interconectaron el mundo, los cambios políticos con una nueva generación en el poder, la economía global y la crisis social creciente, confirman la fórmula explosiva de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad.

Novedad porque todo lo que viene es nuevo; independientemente de que hablemos de ciclos, estos ciclos impactan en valores diferentes, ocasionando novedad.
Diversidad porque la estructura y los límites de las industrias son cada vez más difusos, los competidores directos son también los sustitutos, y las soluciones encontradas a los problemas en un sector provienen de otros sectores.
Transitoriedad porque todo pasa rápido, hacemos que pase rápido.
Este mundo plantea conflicto, a través de su interconectividad, de su abundancia de información en tiempo real sin intermediarios, que le da a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes. Este mundo plantea incertidumbre, porque las variables son cada vez menos controlables y los cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente. Este mundo es interdependiente.

Y para este mundo, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.La estrategia tiene que ver con el póquer, no con el juego de la oca.

En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyección del ayer, se requiere de máxima capacidad de abstracción. Estrategia es pensar, decidir y actuar sin soporte algorítmico. Es descubrir, no programar. Es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Estrategia y dirección de empresas

Esto implica que la esencia de la dirección está en la negociación y en la comunicación o conversación, en la permanente búsqueda de interpretar los valores para resolver el conflicto entre la empresa y el contexto.

Los altos ejecutivos, así como los estadistas, no son (no deberían ser) tecnócratas, sino políticos que tienen como ambiente objetivo al hombre. Deben tratar con las ideas, e impulsar la acción.

Aquellos altos ejecutivos que están concentrados en la acción trabajan en el campo de la administración; sólo los que privilegian las ideas están en el ámbito de la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo “flojo” en conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento más débil, piensan en ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle.

Si realizamos una analogía entre empresa, gobierno y ejército, en un gobierno la estrategia diferencia al estadista de los burócratas, en tanto en un ejército los estrategas son diferentes a los cañoneros. Muchas veces recibimos mensajes de candidatos presidenciales acerca de su promesa de ocuparse del presupuesto, de los gastos de la nación, de métodos para arreglar el caos del tránsito.

Si el estadista se ocupa de administrar, ¿quién se ocupará de la negociación y la comunicación? Si la alta dirección se ocupa del proceso de reducción de costos o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, ¿quién se ocupará de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa?

La estrategia se ocupa de la resolución de conflictos, por eso la especulación como herramienta de negociación, por eso la comunicación para influir en otros actores cambiando su visión. En síntesis, la estrategia es el concepto que debe internalizar la alta dirección para tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos a la estrategia para encarar la ignorancia.

La estrategia y las decisiones

Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Esto nos lleva a pensar en la dimensión de las decisiones estratégicas que, de acuerdo con lo expuesto, están encuadradas en un conflicto, incertidumbre, especulación e interdependencia.

De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice qué hacer y muy poco acerca de cómo.

La misión es la definición del negocio y, por ende, es el input de todas las decisiones restantes. Ejemplo: ¿Es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación de personal o la adquisición de infraestructura informática? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parámetro que es la definición del negocio.

Estas decisiones dependen de la base de productos, del mercado objetivo, de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen de la misión. Están en un estadio por debajo de la estrategia.

¿Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho teórico?

Aquí está la aplicación: cuando hablamos y alabamos a directivos y empresarios, decimos de ellos que son estrategas, visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisión estratégica es asumir que la dirección es tal, sólo si asume la responsabilidad de la ignorancia retando al futuro. Y en estas situaciones, el pensamiento deductivo no alcanza, está en un estadio inferior.

El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra, plantean Hamel y Prahalad, asumiendo que muchos empresarios adoptan el rol de desafiantes con arengas superficiales.

Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener tal consistencia que permita orientar, descubrir y cohesionar. El sentido de la orientación debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué empresa queremos ser? ¿Adónde queremos llegar?

Tener un propósito estratégico implica una visión sobre el futuro que sirve de guía para que todos los colaboradores de la organización puedan orientar el esfuerzo en una misma direicción.

Generalmente las quejas de mandos medios tienen que ver con la insatisfacción por la falta de dirección y orientación. Muchas empresas grandes, por no transmitir su grandeza ni orientar a sus colaboradores hacia ese valor, pierden competitividad.

Tan importante es el sentido de la orientación, que permite encarrilar la creatividad sin frenarla. O sea, que si el sueño es claro, la coherencia está garantizada.

El sentido del descubrimiento tiene su esencia en la estrategia. La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que los colaboradores puedan explotar más diferencias competitivas. El sentido de un destino común es la clave para saber por qué los colaboradores crean, compiten, buscan diferencias.

El sueño tiene que ver con el corazón, y por ese lado pasa la emoción de pertenecer a un futuro mejor. Ese futuro es un compromiso estratégico de los visionarios; pero, aunque el propósito estratégico parezca increíble, no es una búsqueda quijotesca sino un punto de llegada totalmente tangible. Puede describirse.

El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.

Muchos directivos se preocupan demasiado por lograr un perfecto encaje entre recursos y aspiraciones, pero ese encaje no debe ser tan perfecto que anule el vuelo.

Estrategia y management

La palabra management no significa exactamente administración. Tiene que ver con manejar, manipular, controlar. Y sólo podemos manejar, manipular y controlar lo conocido. Si vivimos en un mundo complejo, donde la novedad depende de la ruptura lógica de la gente que transforma los parámetros históricos, que modifica la realidad, el desafío empresario no pasa precisamente por el management. Será necesario un nivel superior.

Liderar tiene que ver con viajar, guiar, convencer. Pero con foco en lo desconocido. Por eso el ámbito de la estrategia está cerca del liderazgo. El líder compromete recursos, el gerente los asigna. En un ambiente de incertidumbre, el reto pasa por comprometer recursos.

Algunos ejecutivos confunden la estrategia con un majestuoso plan pensado por grandes cerebros. Los grandes cerebros tienen la capacidad de pensar lo que otros no piensan, de ver lo que otros no ven, y no tienen tiempo para la construcción de majestuosos planes.

Ideas tras ideas, prueba y error tras prueba y error, son casi la única opción de hacer de la estrategia una práctica. La estrategia lidera las ideas, el management procura ser el nexo con la acción, lo que no es poco.

La estrategia y el tiempo

Desde que a fines de los años ’50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un tácito acuerdo en definir que la estrategia tenía que ver con el largo plazo.

Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los ’90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble.

Aun en los ’80, pensar en rápidas revisiones de la misión de la empresa resultaba difícil, basando el proceso de análisis estratégico en una misión relativamente estable.

Pero volvamos a nuestro concepto central de estrategia y su base en el conflicto. El conflicto no es una tormenta surgida de la nada. Alguien lo genera. Es aquel que propone un reto intelectual en un mundo donde lo material, en el nivel empresario, se iguala.

Virgin no avisó a British Airways su ingreso a la industria del transporte. The Gap no esperó a que Levi´s le diera permiso para adueñarse del concepto de indumentaria básica.

El tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida sólo es válida hasta la siguiente maniobra, propia o ajena.

La estrategia y el futuro

En una competencia sin futuro cierto, estrategia es encontrar un futuro propio y hacerlo posible. No alcanza con definir la misión hoy, sino que tenemos que construir la de mañana, sobre la base de supuestos, pensando con amplitud y comprendiendo que las soluciones a los conflictos no provienen del mismo nivel ni del mismo lugar en que fueron generados.

El desafío está planteado. Que comiencen las apuestas.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
(c) Clarín y MERCADO

Para Porter, la estrategia “…es una combinación de los fines con los cuales se está esforzando la empresa y los medios con los cuales se está buscando llegar a ellos…”
Drucker entiende a la estrategia como una decisión presente con efecto futuro.
Hax y Majluf plantean que el concepto de estrategia es multidimensional y abarca todas las actividades fundamentales de una empresa, pero prefieren centrarse en el proceso de formulación de la estrategia en lugar de caer en definiciones poco certeras.
En esta ambigüedad, Gary Hamel plantea que la “estrategia existe una vez que se conoce”, y así siembra la duda acerca del origen de la estrategia. Pero la definición de la estrategia surge de la necesidad de contar con ella.

La era de la estrategia

Los últimos 20 años de este siglo fueron 5 veces más turbulentos que los 80 años anteriores. Los cambios tecnológicos que interconectaron el mundo, los cambios políticos con una nueva generación en el poder, la economía global y la crisis social creciente, confirman la fórmula explosiva de Toffler: el mundo plantea novedad, diversidad y transitoriedad.

Novedad porque todo lo que viene es nuevo; independientemente de que hablemos de ciclos, estos ciclos impactan en valores diferentes, ocasionando novedad.
Diversidad porque la estructura y los límites de las industrias son cada vez más difusos, los competidores directos son también los sustitutos, y las soluciones encontradas a los problemas en un sector provienen de otros sectores.
Transitoriedad porque todo pasa rápido, hacemos que pase rápido.
Este mundo plantea conflicto, a través de su interconectividad, de su abundancia de información en tiempo real sin intermediarios, que le da a los hechos interpretaciones y percepciones diferentes. Este mundo plantea incertidumbre, porque las variables son cada vez menos controlables y los cambios tienen como límite la creatividad y la innovación de la gente. Este mundo es interdependiente.

Y para este mundo, el valor más preciado es la especulación, el manejarse con supuestos, la capacidad de interpretar.La estrategia tiene que ver con el póquer, no con el juego de la oca.

En este mundo complejo, donde lo que viene no es una proyección del ayer, se requiere de máxima capacidad de abstracción. Estrategia es pensar, decidir y actuar sin soporte algorítmico. Es descubrir, no programar. Es guiar, no controlar. Es liderar las ideas.

Estrategia y dirección de empresas

Esto implica que la esencia de la dirección está en la negociación y en la comunicación o conversación, en la permanente búsqueda de interpretar los valores para resolver el conflicto entre la empresa y el contexto.

Los altos ejecutivos, así como los estadistas, no son (no deberían ser) tecnócratas, sino políticos que tienen como ambiente objetivo al hombre. Deben tratar con las ideas, e impulsar la acción.

Aquellos altos ejecutivos que están concentrados en la acción trabajan en el campo de la administración; sólo los que privilegian las ideas están en el ámbito de la estrategia y el liderazgo. La estrategia es un modelo “flojo” en conocimientos. Los altos directivos tienen un conocimiento más débil, piensan en ancho, privilegian la amplitud a la profundidad del detalle.

Si realizamos una analogía entre empresa, gobierno y ejército, en un gobierno la estrategia diferencia al estadista de los burócratas, en tanto en un ejército los estrategas son diferentes a los cañoneros. Muchas veces recibimos mensajes de candidatos presidenciales acerca de su promesa de ocuparse del presupuesto, de los gastos de la nación, de métodos para arreglar el caos del tránsito.

Si el estadista se ocupa de administrar, ¿quién se ocupará de la negociación y la comunicación? Si la alta dirección se ocupa del proceso de reducción de costos o de poner en marcha un nuevo procedimiento operativo, ¿quién se ocupará de interpretar la realidad para decidir el rumbo de la empresa?

La estrategia se ocupa de la resolución de conflictos, por eso la especulación como herramienta de negociación, por eso la comunicación para influir en otros actores cambiando su visión. En síntesis, la estrategia es el concepto que debe internalizar la alta dirección para tomarlo como su rol exclusivo. En un mundo que no podemos predecir, recurrimos a la estrategia para encarar la ignorancia.

La estrategia y las decisiones

Recurrimos a la estrategia en situaciones inciertas, no estructuradas, no controlables, es decir, en aquellas situaciones donde hay otro bando cuyo comportamiento no podemos pronosticar. Esto nos lleva a pensar en la dimensión de las decisiones estratégicas que, de acuerdo con lo expuesto, están encuadradas en un conflicto, incertidumbre, especulación e interdependencia.

De ser así, la decisión estratégica básica es la misión. La misión dice qué hacer y muy poco acerca de cómo.

La misión es la definición del negocio y, por ende, es el input de todas las decisiones restantes. Ejemplo: ¿Es una decisión estratégica la ampliación de una planta industrial, la incorporación de personal o la adquisición de infraestructura informática? Seguro que no, porque se supone que este tipo de decisiones tiene un parámetro que es la definición del negocio.

Estas decisiones dependen de la base de productos, del mercado objetivo, de las competencias esenciales; por lo tanto, dependen de la misión. Están en un estadio por debajo de la estrategia.

¿Es necesario entender este tipo de conceptos o simplemente es un capricho teórico?

Aquí está la aplicación: cuando hablamos y alabamos a directivos y empresarios, decimos de ellos que son estrategas, visionarios, arriesgados. Comprender la esencia de la decisión estratégica es asumir que la dirección es tal, sólo si asume la responsabilidad de la ignorancia retando al futuro. Y en estas situaciones, el pensamiento deductivo no alcanza, está en un estadio inferior.

El propósito de una empresa es bastante más sofisticado que un simple grito de guerra, plantean Hamel y Prahalad, asumiendo que muchos empresarios adoptan el rol de desafiantes con arengas superficiales.

Un propósito estratégico es un verdadero sueño, que debe tener tal consistencia que permita orientar, descubrir y cohesionar. El sentido de la orientación debe responder a las siguientes preguntas: ¿Qué empresa queremos ser? ¿Adónde queremos llegar?

Tener un propósito estratégico implica una visión sobre el futuro que sirve de guía para que todos los colaboradores de la organización puedan orientar el esfuerzo en una misma direicción.

Generalmente las quejas de mandos medios tienen que ver con la insatisfacción por la falta de dirección y orientación. Muchas empresas grandes, por no transmitir su grandeza ni orientar a sus colaboradores hacia ese valor, pierden competitividad.

Tan importante es el sentido de la orientación, que permite encarrilar la creatividad sin frenarla. O sea, que si el sueño es claro, la coherencia está garantizada.

El sentido del descubrimiento tiene su esencia en la estrategia. La estrategia tiene que ver con el descubrimiento, con la exploración, con el ensayo y el error. Esto implica mostrar diferentes rutas para que los colaboradores puedan explotar más diferencias competitivas. El sentido de un destino común es la clave para saber por qué los colaboradores crean, compiten, buscan diferencias.

El sueño tiene que ver con el corazón, y por ese lado pasa la emoción de pertenecer a un futuro mejor. Ese futuro es un compromiso estratégico de los visionarios; pero, aunque el propósito estratégico parezca increíble, no es una búsqueda quijotesca sino un punto de llegada totalmente tangible. Puede describirse.

El reto de la estrategia es exigir a la alta dirección que exponga una aspiración tan elevada que sea capaz de abrir una brecha abismal entre la ambición y los recursos.

Muchos directivos se preocupan demasiado por lograr un perfecto encaje entre recursos y aspiraciones, pero ese encaje no debe ser tan perfecto que anule el vuelo.

Estrategia y management

La palabra management no significa exactamente administración. Tiene que ver con manejar, manipular, controlar. Y sólo podemos manejar, manipular y controlar lo conocido. Si vivimos en un mundo complejo, donde la novedad depende de la ruptura lógica de la gente que transforma los parámetros históricos, que modifica la realidad, el desafío empresario no pasa precisamente por el management. Será necesario un nivel superior.

Liderar tiene que ver con viajar, guiar, convencer. Pero con foco en lo desconocido. Por eso el ámbito de la estrategia está cerca del liderazgo. El líder compromete recursos, el gerente los asigna. En un ambiente de incertidumbre, el reto pasa por comprometer recursos.

Algunos ejecutivos confunden la estrategia con un majestuoso plan pensado por grandes cerebros. Los grandes cerebros tienen la capacidad de pensar lo que otros no piensan, de ver lo que otros no ven, y no tienen tiempo para la construcción de majestuosos planes.

Ideas tras ideas, prueba y error tras prueba y error, son casi la única opción de hacer de la estrategia una práctica. La estrategia lidera las ideas, el management procura ser el nexo con la acción, lo que no es poco.

La estrategia y el tiempo

Desde que a fines de los años ’50, los autores clásicos de la administración plantearon los innumerables conceptos de estrategia, hubo un tácito acuerdo en definir que la estrategia tenía que ver con el largo plazo.

Seguramente, en tiempos competitivos pero con un ciclo de vida tecnológico menos efervescente que en los ’90, explicar la estrategia como decisión de largo plazo resultaba creíble.

Aun en los ’80, pensar en rápidas revisiones de la misión de la empresa resultaba difícil, basando el proceso de análisis estratégico en una misión relativamente estable.

Pero volvamos a nuestro concepto central de estrategia y su base en el conflicto. El conflicto no es una tormenta surgida de la nada. Alguien lo genera. Es aquel que propone un reto intelectual en un mundo donde lo material, en el nivel empresario, se iguala.

Virgin no avisó a British Airways su ingreso a la industria del transporte. The Gap no esperó a que Levi´s le diera permiso para adueñarse del concepto de indumentaria básica.

El tiempo de la estrategia es indeterminado, porque la estrategia establecida sólo es válida hasta la siguiente maniobra, propia o ajena.

La estrategia y el futuro

En una competencia sin futuro cierto, estrategia es encontrar un futuro propio y hacerlo posible. No alcanza con definir la misión hoy, sino que tenemos que construir la de mañana, sobre la base de supuestos, pensando con amplitud y comprendiendo que las soluciones a los conflictos no provienen del mismo nivel ni del mismo lugar en que fueron generados.

El desafío está planteado. Que comiencen las apuestas.

Guillermo Bilancio
Líderes del Tercer Milenio
(c) Clarín y MERCADO