El factor humano
En el manejo de un grupo pequeño, el factor humano es fundamental para triunfar. A continuación condensamos este artículo de Gerard M. Blair que ofrece un marco de referencia para tratar con gente.
<p>Cuando los plazos se acortan o hay que tomar decisiones difíciles, lo último que queremos es tener problemas con la “gente”. En los momentos decisivos queremos siempre que nuestro equipo funcione en forma cooperativa, rápido y con una buena dosis de racionalidad, y no un grupo de personas enconadas desparraman mala onda por todas partes. No queremos, tampoco, un grupo que evite trabajar, o que el técnico jefe esté todo el día cansado porque el bebé llora todas las noches. Pero estas cosas ocurren y usted, como gerente, tiene que manejarlas. <br /><br />Pocos problemas de este tipo se resuelven rápidamente, algunos están totalmente fuera de nuestro control y sólo pueden apenas contenerse, pero usted tiene influencia sobre muchos factores que afectan a su personal y así es responsabilidad suya asegurar que su influencia sea positiva. <br /><br />Como líder del equipo usted tiene la autoridad para sancionar, alentar o restringir la mayoría de los aspectos del día de trabajo, y eso le coloca en una posición de poder…. y responsabilidad. <br /><br />Cuando piense en motivación es importante que vea el largo plazo. O que usted necesita es un métoco sostenible para mantener el entusiasmo y el compromiso de su equipo. Esto no es fácil, pero es esencial. <br />Además de dinero, lo que la gente quiere es que se la valore y se le tenga confianza. <br /><br />Como gerente, usted fija objetivos, y al seleccionarlos, tiene un efecto drástico en el sentido de logro de todo su equipo. Si los hace demasiado difíciles, el equipo sentirá fracaso; si son demasiado fáciles, el equipo no vibra. Idealmente, usted debería ofrecer una serie de objetivos que se reconozcan como etapas hacia la concreción final de la tarea. <br /> </p>
<p>Reconocer el trabajo de los demás significa apreciarlo. Es saber que lo que uno hace se ve y se advierte, preferiblemente por todo el equipo y también por el gerente. <br /><br /><strong>El trabajo mismo<br /></strong><br />Debería ser interesante porque eso consigue la atención del equipo pero también lo suficientemente difícil como para plantear desafíos, porque eso mantiene el interés y brinda una sensación de logro personal cuando el trabajo se ha hecho. Pero no siempre el trabajo que hay que hacer reúne esas dos cualidades. Lo que abunda son los trabajos aburridos y comunes. Eso es un problema para la gerencia que usted deberá resolver.<br />Aquí, dos sugerencias. <br />Primero, asegúrese de que todos (incluisive usted) tengan una cuota de lo interesante y una de lo aburrido. Esto se hace más fácil por el hecho que lo que aburre a uno divierte a otros, de modo que asigne las tareas según las personas y en lo posible reparta las tareas aburridas entre todos. En segundo lugar, si el trabajo es tedioso tal vez el método pueda ser cambiado por la persona a quien se le da la tarea. Esto convierte aburrido en exigente, agrega responsabilidad y hasta mejora la eficiencia del equipo. <br /><br /><strong>Responsabilidad<br /><br /></strong>De todos los motivadores positivos, la responsabilidad de el más duradero.en primer lugar porque adquirir responsabilidad es visto como un avance que da origen a una sensación de logro y también puede mejorar el trabajo mismo, o sea, una motivación doble. Asignar responsabilidad es una decisión difícil porque si la persona no es lo suficientemente confiable y capaz, usted será quien en última instancia asuma la responsabilidad. El tema de delegar responsabilidad merece tratamiento aparte. <br /><br />En todo grupo de personas surgen problemas. Como gerente usted tiene que resolverlos o al menos contenerlos. Si los ignora le irá mal. Problemas tales como: “Pedro es haragán o “Juana es una vieja malhumorada”. Por un lado gente así pueden envenenar el ambiente de trabajo; por el otro, esas descripciones no ayudan. <br /><br />Usted debería concentrarse en acciones específicas y tangibles sobre las cuales pueda ejercer influencia- El “Pedro es haragán” debería transformarse en “Pedro siempre entrega tarde su informe semanal y en una semana hace mucho menos que Alicia”. Esto tiene un punto de partida y algo que puede ser medido. No generalidades. Sólo conducta específica y observable.<br /> <br />Antes de actuar, primero es mejor comprobar que el problema sea real. Algunos “problemas” tienen más apariencia que sustancia, otros no merecen que usted pierda tiempo o esfuerzo. De modo que la primera etapa es controlar el problema identificado para chequear que es real y buscar algunas explicaciones simples. Por ejemplo Pedro podría estar ayudando a alguien más con su trabajo. <br /><br /> </p>
<p>La segunda etapa suele saltearse. Pedirle a Pedro que proponga una solución. Este tipo de entrevista puede ser bastante difícil porque usted corre el riesgo de hacer alguna crítica personal. Usted puede sentir que Pedro se merece una crítica. Su objetivo es lograr que trabaje bien, no disfrutar con un poquito de tiranía. Si usted lo convierte en un problema personal, Pedro se pondrá a la defensiva. O bien negará que haya un problema o culpará a otro o culpará al tiempo. Si en cambio usted presenta la situación en términos de acontecimientos específicos, si usted se concentra en la visión de Pedro del problema (¿por qué está pasando esto?) y en la propia solución del empleado =qué puede hacer él sobre el problema, usted puede ayudarlo?)<br />
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A veces con esta etapa es suficiente. Si Pedro no había advertido que había un problema, podría actuar rápidamente para solucionarlo. Si había pensado que su conducta pasaría desapercibida, ahora sabe que no es así. Dándole la responsabilidad para resolver su propio problema, usted puede motivarlo más allá del problema específico, puede sugerir un mejor sistema de presentar informes, por ejemplo, o un corto curso de capacitación para sortear una deficiencia técnica. Finalmente, sólo demostrando que usted se interesa por el trabajo de Pedro podría ser suficiente para que mejore su rendimiento.Nunca suponga que usted sabe más, siempre pregunte antes y, si luego no hay solución prosiga a la etapa siguiente. <br />
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Etapa 3 es la del análisis y se basa en un simple modelo de conducta: cada acción está precedida de un disparador, y es seguida de una consecuencia. A veces, la buena conducta se bloqueada por consecuencias negativas. Por ejemplo, cada vez qque A informa a su jefa B sobre un cambio de horario )acción), B descarga su fastidio sobre A (consecuencia) y así en el futuro A no va a sentirse inclinado a acercarse a B con información. Uno de los problemas con la comunicación en la Antigua Grecia era que el portador de una mala noticia a menudo era ejecutado.<br />
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Una vez que usted analizó el problema, la etapa 2 es encontrar una solución. En el trabajo, la mayoría de los problemas relacionados con personas se encuentra que la “mala” conducta es reforzada por una consecuencia que la persona encuentra atractiva. Hay dos soluciones: 1) agregar otra consecuencia que sea negativa, o 2) crear una consecuencia positiva para la conducta deseada. A la larga, esto último es preferible porque es mejor para la motivación ofrecer aliento en lugar de reprimenda. <br />
Aquí es donde ustedtendrá que ser creativo.</p>
