El éxito está en adaptarse al gusto local

Las multinacionales adaptan diseño y contenido de un producto a los gustos del lugar. En adelante, las empresas que logren identidad global para su marca serán las que ofrezcan productos y servicios adaptados a las necesidades del mercado local.

13 agosto, 2001

Es frecuente que la casa cosmética L’Oreal integre las listas internacionales de las “empresas más admiradas”. Sin duda, goza de una reputación totalmente merecida. En los últimos 15 años, sus ventas aumentaron a razón de 12% al año y los ingresos netos, 14%. Desde 1988, el capital de mercado de L’Oreal trepó de US$ 2.000 millones a US$ 50.000 millones. ¿Cuál es el secreto? Ingresar a los mercados extranjeros con ímpetu, y luego satisfacer el gusto de los consumidores locales.

Poder global, presencia local

En 1996, L’Oreal adquirió la alguna vez poderosa empresa de cosméticos de consumo masivo, Maybelline. El equipo creativo de la empresa se puso manos a la obra y reemplazó los antiguos cosméticos por productos nuevos, incluyendo el rímel de mayor venta en el mundo, conocido como Wondercurl. También presentó Express Finish, un esmalte de uñas de secado rápido, ideal para consumidoras escasas de tiempo. Las ventas ascendieron de US$ 350 millones a US$ 1.100 millones en el año 2000; Maybelline acaparó 19% del mercado.

Con una excelente presencia mundial, la empresa decidió probar en Japón y adaptó el rímel Wondercurl a las mujeres japonesas que tienen pestañas más cortas. El producto fue el más vendido y se adueñó de 18% del mercado en tan sólo tres meses.

Hoy en día, Maybelline adapta la fórmula de todos los productos de maquillaje al tipo de piel de las consumidoras locales y al clima del lugar. El marketing de la compañía refleja comprensión y apreciación de los gustos locales. En Europa, las marcas francesas de L’Oreal se venden mejor que el resto de las marcas, excepto entre las inmigrantes africanas que suelen comprar los productos de la línea Dark y Lovely que la empresa produce en Estados Unidos.

Ford fracasa, pero espera recuperarse

En la actualidad, cada vez más fabricantes de automóviles de todo el mundo adoptan la estrategia de L’Oreal. Ford Motor Co. Puso mucha expectativa con la presentación del Escort en India. Pero este automóvil pequeño, modesto y económico no tuvo éxito.

Entonces, unos 400 ingenieros y desarrolladores diseñaron el Ikon: el primer automóvil Ford producido especialmente para un mercado emergente. Para lograr este nuevo modelo, los investigadores de Ford consultaron a 2.000 familias en todo India para comprender las necesidades de estos consumidores. Así, se construyó un vehículo que tuviera techos más altos para acomodar los turbantes que usan los hombres y puertas más anchas para no enganchar los saris que visten las mujeres. También se volvió a diseñar el sistema de entrada de aire para evitar inconvenientes en la época que sopla el monzón; se fortalecieron los amortiguadores para transitar por calles mal pavimentadas; y se intensificó el equipo de aire acondicionado para soportar el agobiante calor del verano.

Otros siguen el ejemplo

Los fabricantes de automóviles de todo el mundo contratan ingenieros y diseñadores, capacitados en Estados Unidos, para colaborar en la producción de vehículos dirigidos al fuerte mercado estadounidense.

· La pickup T100 de Toyota Motor Co. era demasiado pequeña y poco potente para los compradores del país de América del norte. Recientemente, la automotriz lanzó la camioneta Tundra, con motor V8 y una cabina con mayor capacidad.

· Mitsubishi Motors rediseñó la camioneta 4×4 Montero Sport. Hoy, el nuevo modelo ofrece más espacio interior y mayor potencia para satisfacer los gustos de los consumidores de Estados Unidos.
· Nissan Motor Co. y Renault tomaron una decisión sin precedentes cuando otorgaron total responsabilidad a las subsidiarias estadounidenses para desarrollar los vehículos destinados a ese mercado.

La revista Forbes sugiere que “todas las empresas que intentan vender productos en el extranjero presten atención a estas iniciativas”. El jefe de productos de lujo de L’Oreal explica: “Se acabó la exportación. Hoy las empresas tienen que ser locales y tan fuertes como la mejor competencia local, además de mantener la imagen y la estrategia internacionales”. Probablemente no sea el fin de la exportación, pero la clave del éxito en el siglo XXI consiste en comprender y apelar a los mercados locales.

Es frecuente que la casa cosmética L’Oreal integre las listas internacionales de las “empresas más admiradas”. Sin duda, goza de una reputación totalmente merecida. En los últimos 15 años, sus ventas aumentaron a razón de 12% al año y los ingresos netos, 14%. Desde 1988, el capital de mercado de L’Oreal trepó de US$ 2.000 millones a US$ 50.000 millones. ¿Cuál es el secreto? Ingresar a los mercados extranjeros con ímpetu, y luego satisfacer el gusto de los consumidores locales.

Poder global, presencia local

En 1996, L’Oreal adquirió la alguna vez poderosa empresa de cosméticos de consumo masivo, Maybelline. El equipo creativo de la empresa se puso manos a la obra y reemplazó los antiguos cosméticos por productos nuevos, incluyendo el rímel de mayor venta en el mundo, conocido como Wondercurl. También presentó Express Finish, un esmalte de uñas de secado rápido, ideal para consumidoras escasas de tiempo. Las ventas ascendieron de US$ 350 millones a US$ 1.100 millones en el año 2000; Maybelline acaparó 19% del mercado.

Con una excelente presencia mundial, la empresa decidió probar en Japón y adaptó el rímel Wondercurl a las mujeres japonesas que tienen pestañas más cortas. El producto fue el más vendido y se adueñó de 18% del mercado en tan sólo tres meses.

Hoy en día, Maybelline adapta la fórmula de todos los productos de maquillaje al tipo de piel de las consumidoras locales y al clima del lugar. El marketing de la compañía refleja comprensión y apreciación de los gustos locales. En Europa, las marcas francesas de L’Oreal se venden mejor que el resto de las marcas, excepto entre las inmigrantes africanas que suelen comprar los productos de la línea Dark y Lovely que la empresa produce en Estados Unidos.

Ford fracasa, pero espera recuperarse

En la actualidad, cada vez más fabricantes de automóviles de todo el mundo adoptan la estrategia de L’Oreal. Ford Motor Co. Puso mucha expectativa con la presentación del Escort en India. Pero este automóvil pequeño, modesto y económico no tuvo éxito.

Entonces, unos 400 ingenieros y desarrolladores diseñaron el Ikon: el primer automóvil Ford producido especialmente para un mercado emergente. Para lograr este nuevo modelo, los investigadores de Ford consultaron a 2.000 familias en todo India para comprender las necesidades de estos consumidores. Así, se construyó un vehículo que tuviera techos más altos para acomodar los turbantes que usan los hombres y puertas más anchas para no enganchar los saris que visten las mujeres. También se volvió a diseñar el sistema de entrada de aire para evitar inconvenientes en la época que sopla el monzón; se fortalecieron los amortiguadores para transitar por calles mal pavimentadas; y se intensificó el equipo de aire acondicionado para soportar el agobiante calor del verano.

Otros siguen el ejemplo

Los fabricantes de automóviles de todo el mundo contratan ingenieros y diseñadores, capacitados en Estados Unidos, para colaborar en la producción de vehículos dirigidos al fuerte mercado estadounidense.

· La pickup T100 de Toyota Motor Co. era demasiado pequeña y poco potente para los compradores del país de América del norte. Recientemente, la automotriz lanzó la camioneta Tundra, con motor V8 y una cabina con mayor capacidad.

· Mitsubishi Motors rediseñó la camioneta 4×4 Montero Sport. Hoy, el nuevo modelo ofrece más espacio interior y mayor potencia para satisfacer los gustos de los consumidores de Estados Unidos.
· Nissan Motor Co. y Renault tomaron una decisión sin precedentes cuando otorgaron total responsabilidad a las subsidiarias estadounidenses para desarrollar los vehículos destinados a ese mercado.

La revista Forbes sugiere que “todas las empresas que intentan vender productos en el extranjero presten atención a estas iniciativas”. El jefe de productos de lujo de L’Oreal explica: “Se acabó la exportación. Hoy las empresas tienen que ser locales y tan fuertes como la mejor competencia local, además de mantener la imagen y la estrategia internacionales”. Probablemente no sea el fin de la exportación, pero la clave del éxito en el siglo XXI consiste en comprender y apelar a los mercados locales.

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