El empresario y la visión limitada de la industria

Theodore Levitt centra la responsabilidad en la falta de visión de quienes están llamados a conducir las empresas y sostienen que el estancamiento se produce por saturación de los mercados. Sectores como los ferrocarriles o la industria cinematográfica son fieles ejemplos de cómo podían declinar, de seguir considerando su mercado desde una óptica limitada.

En el mismo sentido, resalta la situación de aquellos empresarios que consideran su sector industrial inmune a los adelantos tecnológicos y, por ende, centran su accionar en una orientación hacia el producto y no hacia el cliente y la competencia. Incluso los denominados monopolios naturales se podrían ver afectados en la medida en que no tengan en cuenta a empresas que, sin relación alguna aparente con su actividad, desarrollen productos y/o servicios sustitutos que tornen obsoletos a los propios.

Otro aspecto en el que hace hincapié es la falta de visión prospectiva de los dirigentes cuando los mercados se encuentran en etapa de prosperidad, producto del incremento de la población y de su poder adquisitivo. Es en estos momentos cuando muchos se atrincheran en el éxito temporal y no observan que, en el futuro, los mercados frenarán su expansión y entrarán en una meseta y/o pendiente que requerirá del desarrollo de nuevas acciones competitivas. La falta de una actitud anticipatoria de lo que vendrá juega en contra de la supervivencia de las organizaciones.

En concordancia con lo anterior, plantea la idea de muchas industrias de suponerse indispensables. Toma como ejemplo la industria del petróleo y manifiesta que no ha sido nunca una industria con un crecimiento sólido sostenido, sino una sucesión de negocios distintos que han vivido los mismos ciclos históricos de crecimiento, madurez y declinación. Ha crecido de manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. Y sostiene que la razón por la cual no ha crecido en forma constante es porque, cada vez que creyó tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustitutos competitivos, el producto demostró ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso. Levitt expresa, en consecuencia, que el punto central de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia de un producto. Si la compañía misma no se encarga de volverlo obsoleto, a través de sus actividades de investigación, otros lo harán.

La orientación hacia la producción
vs. la orientación al marketingv

Las organizaciones orientadas a la producción en serie han sostenido en el tiempo el concepto de que lo esencial es la reducción de los costos aumentando la producción de bienes, con lo cual todos los esfuerzos se concentran en ello y el marketing queda relegado a un segundo plano.
Como consecuencia, surge la necesidad de generar ventas, con el objeto de poner el producto en manos de los consumidores. Pero se habla de ventas y no de marketing.

Al respecto, Levitt remarca la diferencia entre atender las necesidades de quien vende y el marketing, que gira alrededor de atender las necesidades del que compra. Expresa, en tal sentido, que “las ventas se concentran en convertir el producto en efectivo, mientras el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creación, entrega y consumo final”.

La concepción de orientarse a la producción, que sólo tiene por objeto el incremento de utilidades, presenta una estrecha visión del accionar del mercado. Constituye un autoengaño, con consecuencias irreversibles en el tiempo, por cuanto lleva a la declinación de la industria, toda vez que el producto no se adapte a las necesidades y gustos de los consumidores o a los avances de las industrias competidoras o complementarias.

La investigación y el desarrollo

Levitt hace mención del peligro que representa prestar demasiada atención a la investigación y al desarrollo. Y señala el riesgo de pensar que sólo con la generación de nuevos productos se garantiza el éxito, olvidando los esfuerzos de marketing necesarios para que ellos lleguen a manos del consumidor.

En ese orden de ideas, plantea que las organizaciones orientadas en este sentido, si estudian al consumidor es para obtener información diseñada para ayudarse a mejorar lo mismo que hacían hasta ese momento. No tienen el mismo interés en conocer las necesidades básicas del ser humano que la industria podría tratar de satisfacer, como las propiedades básicas de las materias primas con las cuales trabajan las empresas.
Acerca de esto, expresa que “rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados. Los mercados tienen la condición de hijastros. Se reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica atención. […] El cliente (y la satisfacción de sus necesidades más grandes) nunca aparece como el problema; no porque estén convencidos de que tal problema no existe, sino porque la organización ha condicionado a la gerencia para que mire en dirección contraria…”

A modo de conclusión

Levitt cierra su artículo destacando que “ninguna organización puede llegar a ser grande sin un líder vigoroso invadido por una viva voluntad de triunfar. El líder debe tener visión de grandeza, una visión que pueda generar un gran número de seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores son los clientes”.

En consecuencia, toda la organización debe abocarse a la generación de clientes y su satisfacción. De lo contrario, la empresa no será otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un sentido cohesivo de propósito y dirección.

“La organización debe aprender que su función no es producir bienes sino comprar clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiración. El más alto ejecutivo debe marcar el estilo, la dirección y las metas de la organización. Esto implica saber exactamente hacia dónde desea ir y cerciorarse de que toda la organización sepa con entusiasmo cuál es su destino.

Alberto Levy

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín Y MERCADO

Theodore Levitt centra la responsabilidad en la falta de visión de quienes están llamados a conducir las empresas y sostienen que el estancamiento se produce por saturación de los mercados. Sectores como los ferrocarriles o la industria cinematográfica son fieles ejemplos de cómo podían declinar, de seguir considerando su mercado desde una óptica limitada.

En el mismo sentido, resalta la situación de aquellos empresarios que consideran su sector industrial inmune a los adelantos tecnológicos y, por ende, centran su accionar en una orientación hacia el producto y no hacia el cliente y la competencia. Incluso los denominados monopolios naturales se podrían ver afectados en la medida en que no tengan en cuenta a empresas que, sin relación alguna aparente con su actividad, desarrollen productos y/o servicios sustitutos que tornen obsoletos a los propios.

Otro aspecto en el que hace hincapié es la falta de visión prospectiva de los dirigentes cuando los mercados se encuentran en etapa de prosperidad, producto del incremento de la población y de su poder adquisitivo. Es en estos momentos cuando muchos se atrincheran en el éxito temporal y no observan que, en el futuro, los mercados frenarán su expansión y entrarán en una meseta y/o pendiente que requerirá del desarrollo de nuevas acciones competitivas. La falta de una actitud anticipatoria de lo que vendrá juega en contra de la supervivencia de las organizaciones.

En concordancia con lo anterior, plantea la idea de muchas industrias de suponerse indispensables. Toma como ejemplo la industria del petróleo y manifiesta que no ha sido nunca una industria con un crecimiento sólido sostenido, sino una sucesión de negocios distintos que han vivido los mismos ciclos históricos de crecimiento, madurez y declinación. Ha crecido de manera intermitente, salvada milagrosamente por las innovaciones y los desarrollos de otros. Y sostiene que la razón por la cual no ha crecido en forma constante es porque, cada vez que creyó tener un producto superior a salvo de la posibilidad de ser reemplazado por sustitutos competitivos, el producto demostró ser inferior y notorio por su tendencia a caer en desuso. Levitt expresa, en consecuencia, que el punto central de todo esto es que no hay garantía contra la obsolescencia de un producto. Si la compañía misma no se encarga de volverlo obsoleto, a través de sus actividades de investigación, otros lo harán.

La orientación hacia la producción
vs. la orientación al marketingv

Las organizaciones orientadas a la producción en serie han sostenido en el tiempo el concepto de que lo esencial es la reducción de los costos aumentando la producción de bienes, con lo cual todos los esfuerzos se concentran en ello y el marketing queda relegado a un segundo plano.
Como consecuencia, surge la necesidad de generar ventas, con el objeto de poner el producto en manos de los consumidores. Pero se habla de ventas y no de marketing.

Al respecto, Levitt remarca la diferencia entre atender las necesidades de quien vende y el marketing, que gira alrededor de atender las necesidades del que compra. Expresa, en tal sentido, que “las ventas se concentran en convertir el producto en efectivo, mientras el marketing se concentra en la idea de satisfacer las necesidades del cliente mediante el producto y todo el conjunto de cosas relacionadas con su creación, entrega y consumo final”.

La concepción de orientarse a la producción, que sólo tiene por objeto el incremento de utilidades, presenta una estrecha visión del accionar del mercado. Constituye un autoengaño, con consecuencias irreversibles en el tiempo, por cuanto lleva a la declinación de la industria, toda vez que el producto no se adapte a las necesidades y gustos de los consumidores o a los avances de las industrias competidoras o complementarias.

La investigación y el desarrollo

Levitt hace mención del peligro que representa prestar demasiada atención a la investigación y al desarrollo. Y señala el riesgo de pensar que sólo con la generación de nuevos productos se garantiza el éxito, olvidando los esfuerzos de marketing necesarios para que ellos lleguen a manos del consumidor.

En ese orden de ideas, plantea que las organizaciones orientadas en este sentido, si estudian al consumidor es para obtener información diseñada para ayudarse a mejorar lo mismo que hacían hasta ese momento. No tienen el mismo interés en conocer las necesidades básicas del ser humano que la industria podría tratar de satisfacer, como las propiedades básicas de las materias primas con las cuales trabajan las empresas.
Acerca de esto, expresa que “rara vez se formulan preguntas fundamentales sobre los clientes y los mercados. Los mercados tienen la condición de hijastros. Se reconoce su existencia y la necesidad de ocuparse de ellos, pero, en realidad, no se piensa mucho en ellos ni se les dedica atención. […] El cliente (y la satisfacción de sus necesidades más grandes) nunca aparece como el problema; no porque estén convencidos de que tal problema no existe, sino porque la organización ha condicionado a la gerencia para que mire en dirección contraria…”

A modo de conclusión

Levitt cierra su artículo destacando que “ninguna organización puede llegar a ser grande sin un líder vigoroso invadido por una viva voluntad de triunfar. El líder debe tener visión de grandeza, una visión que pueda generar un gran número de seguidores deseosos. En el medio empresarial, esos seguidores son los clientes”.

En consecuencia, toda la organización debe abocarse a la generación de clientes y su satisfacción. De lo contrario, la empresa no será otra cosa que una serie de casilleros independientes, sin un sentido cohesivo de propósito y dirección.

“La organización debe aprender que su función no es producir bienes sino comprar clientes, hacer aquello que induzca a la gente a hacer negocios con ella. Y el director ejecutivo de la empresa tiene la responsabilidad ineludible de crear ese ambiente, ese punto de vista, esa actitud, esa aspiración. El más alto ejecutivo debe marcar el estilo, la dirección y las metas de la organización. Esto implica saber exactamente hacia dónde desea ir y cerciorarse de que toda la organización sepa con entusiasmo cuál es su destino.

Alberto Levy

Líderes del Tercer Milenio
© Clarín Y MERCADO