El efecto lealtad

Tomado en su nivel más básico, un negocio es una ecuación simple. A cambio del producto o servicio que brinda el empresario, el cliente paga un precio. Ambos ganan.

O deberían ganar. Porque el mundo empresarial de hoy está lleno de perdedores. Las empresas despiden empleados. Comerciantes y proveedores reducen costos hasta el máximo de lo posible.

En su libro The Loyalty Effect (Harvard Business School Press), Frederick F. Reichheld dice que según el modelo que domina el pensamiento empresarial de hoy en día, la ganancia es el objetivo último de una empresa. Los dividendos determinan si una compañía anda bien o no.

El peligro con este modelo es que uno puede obtener una ganancia de corto plazo tanto creando valor para el cliente como destruyéndolo.

Por ejemplo, bajar el nivel de calidad para hacer productos en forma más barata aumenta los márgenes de ganancia. Pero los clientes obtienen menos valor.

Invertir menos en investigación y desarrollo también aumenta los márgenes de ganancia. Pero en el futuro, los clientes reciben menos valor, porque sus productos se volverán obsoletos.

El resultado de esas ganancias destructivas es evidente. En el primer caso, los clientes no tardan en darse cuenta de que sus productos son de mala calidad y van a comprarle a su competidor.

En el segundo, los clientes advierten que un competidor suyo ha desarrollado un producto mejor y también se van a la competencia.

Por lo tanto, las medidas que generaron ganancias de corto plazo pueden, a la larga, provocar que desaparezcan.

Pero además, cuando sus ganancias comienzan a contraerse, el empresario se desespera y destruye todavía más valor: despide empleados, por ejemplo.

Empleados que trabajaban en atención al cliente, o en investigación y desarrollo. Esas funciones también decaen y el cliente recibe cada vez menos valor, lo cual aumenta el éxodo de clientes a sus competidores.

En poco tiempo, la empresa se halla inmersa en una espiral incontrolable de destrucción de valor, pérdida de clientes y de ganancias.

La regla de oro para todo aquel que está en los negocios dice que si uno consigue ganancias a expensas de otros, en algún momento tendrá que pagarlo. Porque si uno sustrae valor, los clientes lo advierten, y se van.

Para lograr que los clientes se mantengan leales los empresarios tienen una sola alternativa: optar solamente por las ganancias virtuosas, o sea ganancias que resultan de crear valor para el cliente, nunca destruirlo.

Crear valor para el cliente es el verdadero objetivo de toda empresa, la actividad central, de la cual van a derivar luego las ventas, las ganancias y el éxito de largo plazo.

Los gerentes suelen descalificar la importancia de la lealtad del cliente. La ven como una cuestión aritmética: dos más dos da cuatro.

Pero para una empresa con clientes leales, dos más dos puede dar cinco, seis o diez, porque la lealtad del cliente genera un excedente de dinero y de valor que va más allá de la contribución directa del ingreso por ventas.

Esa lealtad desencadena una serie de hechos que acontecen en cascada y crean un continuado ciclo de crecimiento. Veamos cómo funciona:

1. Con clientes leales, crecen los ingresos y la participación en el mercado. Esas ganancias, volcadas en la compañía, significan mayor valor para los clientes, mayor participación en el mercado y mayores ingresos, lo cual significa más dinero para crear mayor valor. Resultado: crecimiento que es sostenible a lo largo de los años.

2. El crecimiento sostenible atrae a los mejores empleados. Buenos empleados, eficientes y con los conocimientos adecuados generan más valor para el cliente, lo que a la vez significa clientes más leales, y dispara el círculo de crecimiento descripto en el punto anterior.

3. Los mejores empleados son más productivos, con lo cual la compañía dispone de más dinero para capacitación y equipos –lo cual mejora todavía más a los empleados– y para sueldos, lo cual asegura la lealtad del empleado.

4. Mayor productividad significa menores costos. Y más ganancias hacen más leales a los inversores. Los inversores leales se comportan como socios, pues aseguran que el dinero excedente se vuelque a la empresa en forma de nuevas inversiores para alimentar el ciclo de crecimiento.

En suma, clientes, empleados e inversores leales atraen nuevos clientes, empleados e inversores en un interminable círculo de crecimiento.

Cuando se cae un avión, los investigadores recuperan la caja negra y hacen todo lo necesario para averiguar qué fue lo que salió mal. Como resultado, la tasa de accidentes en la aviación comercial, tan vasta, compleja y peligrosa es muy baja.

Las aerolíneas aprenden de sus fallas técnicas pero, como casi todas las demás industrias, no aprende de sus errores administrativos.

Cuando las ganancias disminuyen, una compañía debe averiguar qué fue lo que anduvo mal. Un indicador es la tasa de retención de clientes. Si los clientes se van hay que averiguar por qué. Entrevístelos. Pregúnteles por qué cinco veces seguidas y hallará la raíz del problema.

Pero saber eso tampoco le servirá de mucho si sus empleados no saben aprovechar la lección.

Un problema muy generalizado es que las deserciones de clientes no suelen afectar el éxito de los empleados. Si no se condiciona remuneración a lealtad de cliente, los empleados no hacen nada para corregir fracasos.

Pero con el incentivo adecuado, se esforzarán por aprender lo más posible de cada caso de deserción de un cliente.

Tomado en su nivel más básico, un negocio es una ecuación simple. A cambio del producto o servicio que brinda el empresario, el cliente paga un precio. Ambos ganan.

O deberían ganar. Porque el mundo empresarial de hoy está lleno de perdedores. Las empresas despiden empleados. Comerciantes y proveedores reducen costos hasta el máximo de lo posible.

En su libro The Loyalty Effect (Harvard Business School Press), Frederick F. Reichheld dice que según el modelo que domina el pensamiento empresarial de hoy en día, la ganancia es el objetivo último de una empresa. Los dividendos determinan si una compañía anda bien o no.

El peligro con este modelo es que uno puede obtener una ganancia de corto plazo tanto creando valor para el cliente como destruyéndolo.

Por ejemplo, bajar el nivel de calidad para hacer productos en forma más barata aumenta los márgenes de ganancia. Pero los clientes obtienen menos valor.

Invertir menos en investigación y desarrollo también aumenta los márgenes de ganancia. Pero en el futuro, los clientes reciben menos valor, porque sus productos se volverán obsoletos.

El resultado de esas ganancias destructivas es evidente. En el primer caso, los clientes no tardan en darse cuenta de que sus productos son de mala calidad y van a comprarle a su competidor.

En el segundo, los clientes advierten que un competidor suyo ha desarrollado un producto mejor y también se van a la competencia.

Por lo tanto, las medidas que generaron ganancias de corto plazo pueden, a la larga, provocar que desaparezcan.

Pero además, cuando sus ganancias comienzan a contraerse, el empresario se desespera y destruye todavía más valor: despide empleados, por ejemplo.

Empleados que trabajaban en atención al cliente, o en investigación y desarrollo. Esas funciones también decaen y el cliente recibe cada vez menos valor, lo cual aumenta el éxodo de clientes a sus competidores.

En poco tiempo, la empresa se halla inmersa en una espiral incontrolable de destrucción de valor, pérdida de clientes y de ganancias.

La regla de oro para todo aquel que está en los negocios dice que si uno consigue ganancias a expensas de otros, en algún momento tendrá que pagarlo. Porque si uno sustrae valor, los clientes lo advierten, y se van.

Para lograr que los clientes se mantengan leales los empresarios tienen una sola alternativa: optar solamente por las ganancias virtuosas, o sea ganancias que resultan de crear valor para el cliente, nunca destruirlo.

Crear valor para el cliente es el verdadero objetivo de toda empresa, la actividad central, de la cual van a derivar luego las ventas, las ganancias y el éxito de largo plazo.

Los gerentes suelen descalificar la importancia de la lealtad del cliente. La ven como una cuestión aritmética: dos más dos da cuatro.

Pero para una empresa con clientes leales, dos más dos puede dar cinco, seis o diez, porque la lealtad del cliente genera un excedente de dinero y de valor que va más allá de la contribución directa del ingreso por ventas.

Esa lealtad desencadena una serie de hechos que acontecen en cascada y crean un continuado ciclo de crecimiento. Veamos cómo funciona:

1. Con clientes leales, crecen los ingresos y la participación en el mercado. Esas ganancias, volcadas en la compañía, significan mayor valor para los clientes, mayor participación en el mercado y mayores ingresos, lo cual significa más dinero para crear mayor valor. Resultado: crecimiento que es sostenible a lo largo de los años.

2. El crecimiento sostenible atrae a los mejores empleados. Buenos empleados, eficientes y con los conocimientos adecuados generan más valor para el cliente, lo que a la vez significa clientes más leales, y dispara el círculo de crecimiento descripto en el punto anterior.

3. Los mejores empleados son más productivos, con lo cual la compañía dispone de más dinero para capacitación y equipos –lo cual mejora todavía más a los empleados– y para sueldos, lo cual asegura la lealtad del empleado.

4. Mayor productividad significa menores costos. Y más ganancias hacen más leales a los inversores. Los inversores leales se comportan como socios, pues aseguran que el dinero excedente se vuelque a la empresa en forma de nuevas inversiores para alimentar el ciclo de crecimiento.

En suma, clientes, empleados e inversores leales atraen nuevos clientes, empleados e inversores en un interminable círculo de crecimiento.

Cuando se cae un avión, los investigadores recuperan la caja negra y hacen todo lo necesario para averiguar qué fue lo que salió mal. Como resultado, la tasa de accidentes en la aviación comercial, tan vasta, compleja y peligrosa es muy baja.

Las aerolíneas aprenden de sus fallas técnicas pero, como casi todas las demás industrias, no aprende de sus errores administrativos.

Cuando las ganancias disminuyen, una compañía debe averiguar qué fue lo que anduvo mal. Un indicador es la tasa de retención de clientes. Si los clientes se van hay que averiguar por qué. Entrevístelos. Pregúnteles por qué cinco veces seguidas y hallará la raíz del problema.

Pero saber eso tampoco le servirá de mucho si sus empleados no saben aprovechar la lección.

Un problema muy generalizado es que las deserciones de clientes no suelen afectar el éxito de los empleados. Si no se condiciona remuneración a lealtad de cliente, los empleados no hacen nada para corregir fracasos.

Pero con el incentivo adecuado, se esforzarán por aprender lo más posible de cada caso de deserción de un cliente.