El dinero habla

Todo va a pasar por la gente, el nuevo perfil del hombre en las empresas va a ser determinante y va a ser la gran ventaja competitiva respecto de otras empresas. Por ende, el gran desafío también va a pasar por el área de recursos humanos.

Aquellas empresas que puedan captar, retener, remunerar y capacitar a los mejores talentos que existan en el mercado van a tener una ventaja determinante por sobre las demás.

La estrategia de recursos humanos ya no puede estar desvinculada de la estrategia de la empresa, y el área de recursos humanos va a tener un lugar muy importante en la gran mesa de decisiones de la organización. Los cambios que se están dando hoy a nivel mundial con la globalización de la economía, el crecimiento exponencial de las comunicaciones y la tecnología llevan a un mayor desarrollo del área de recursos humanos y, fundamentalmente, en el tema de las remuneraciones.

Primero, porque el mercado está exigiendo a cada uno de los integrantes de la empresa competencia, movilidad y adaptabilidad mayores. Segundo, porque existe una constante presión para reducir costos salariales. La atención de los directivos está puesta hoy cada vez más en los costos salariales, la nómina de pago y todo lo que sea gasto de personal.

El dinero habla en la empresa y no podemos taparle la boca. Es un fuerte vehículo de comunicación dentro la empresa, que no podemos controlar fácilmente. En la medida en que nosotros recompensamos, enviamos mensajes. El dinero envía un mensaje. Depende del área de recursos humanos el modo en que, a través de las remuneraciones, se traducirán estos mensajes que el dinero genera. Hablamos de remuneraciones cuando nos referimos a todo lo que tiene que ver con el salario de las personas, remuneraciones y beneficios. Este paquete siempre está hablando, emitiendo mensajes.

El área de recursos humanos ya no debería administrar procesos, sino estrategias. Su rol en la mesa de toma de decisiones es vital. La gran demanda de hoy para este área es captar y retener personal calificado, que es la base para diseñar los sistemas de remuneración.

Las organizaciones de hoy están siendo controladas por gerentes y empleados. Los programas actuales de remuneración no contemplan en este nivel las decisiones relacionadas con el manejo de las remuneraciones y recompensas, pero los nuevos sistemas sí apuntan al empowerment, a transformar al empleado en socio, lo que implica compartir las ganancias y las pérdidas.

Las organizaciones de hoy ya no tienen tampoco las estructuras verticales de antaño, sino que tienden a achatarse y ser más flexibles. El foco está puesto en el trabajo grupal, en el que gerente y empleados se funden en un mismo equipo, liderado por el primero y con la participación de cada uno de sus miembros, lo que genera un desempeño más efectivo.

Estas tendencias marcan una clara señal a los programas tradicionales de remuneraciones, que están concentrados más en los puestos que en los equipos, y que no contemplan los desarrollos y talentos individuales.

Las organizaciones envían hoy a sus empleados mensajes de este tipo: “Queremos ser una organización con pocos niveles jerárquicos, una organización chata, queremos agilizar el proceso de toma de decisiones. Queremos estar orientadas al trabajo en equipo, porque el equipo genera mucha más productividad. Queremos ser organizaciones flexibles, queremos reaccionar rápidamente ante los cambios, queremos involucrar a todos nuestros gerentes en las decisiones. Queremos estar orientados hacia el cliente, el cliente es nuestra prioridad”.

Al mismo tiempo, los mensajes de los programas de remuneraciones están diciendo que no hay cambios en las estructuras jerárquicas (sigue habiendo muchos niveles en la estructura), que se está remunerando el puesto y no la persona (persiste una visión interna y no hacia el mercado), que las decisiones de remuneraciones están centralizadas y muy controladas (hay poca flexibilidad) y que, en este sentido, los gerentes no pueden participar en la administración del programa de remuneraciones, se remunera el logro individual y no el de equipo. Es así que muchas veces los gerentes no tienen respuestas frente a sus empleados en cuanto a la incongruencia entre los mensajes que parten de la organización y los que parten de los programas de remuneraciones.

No hay políticas de recursos humanos efectivas que no estén alineadas con los resultados de negocios esperados por las empresas. Lo contrario es como hablar dos idiomas dentro de la misma organización.

Las estrategias de la organización se diseñarán de acuerdo con los resultados de negocios esperados por los accionistas. Por lo tanto, el área de recursos humanos diseñará aquellas estrategias que soporten los resultados de negocios. Las distintas políticas de recursos humanos determinarán la forma de implementar esas estrategias.

Por un lado, las organizaciones persiguen elaborar productos de alta calidad, con un alto estándar en el desempeño y la obtención de resultados. Por el otro, el empleado pretende ser considerado, ser recompensado adecuadamente, que haya justicia frente al mercado, frente a las responsabilidades que ha tomado. La organización necesita agregado de valor en todas las funciones.. El empleado pretenderá oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, ser protagonista, tener flexibilidad, poder asumir distintas funciones que lo motiven a quedarse en la empresa y poder desarrollarse. La organización precisa un gran desarrollo en los conocimientos de sus empleados.

Para aunar estos dos grandes intereses, es necesario establecer un sistema integrado que contemple ambos, es decir que cumpla tanto los objetivos de los individuos como los de la empresa.

La estrategia de compensación y beneficios tiene que soportar la estructura o la estrategia de negocios de la empresa. Las remuneraciones y los beneficios deben ser utilizados como parte de un conjunto de estrategias que conduzcan a un resultado, todo tiene que estar integrado y armonizado, formar parte de una gran estrategia general.

De acuerdo con esas necesidades, la empresa definirá su posicionamiento en relación con el mercado en los salarios básicos: ¿pagará el promedio de mercado?; para las posiciones clave, ¿pagará por encima del mercado? Definirá también qué política de premios y reconocimiento llevará adelante: ¿bonos individuales a todos?, ¿sólo a gerentes?, ¿bonos por equipos?, ¿reconocimientos por logros individuales o por resultados de la empresa? Asimismo, determinará qué política de beneficios llevará adelante: ¿buena cobertura médica?, ¿planes de pensión?, ¿comedor?, ¿auto para los gerentes?, ¿o nada? Todo esto conforma el paquete total de remuneraciones que la empresa da como contraprestación del trabajo aportado por sus empleados.

Las empresas implementan estos programas porque les permiten enfrentar los cambios que se generan en el contexto, como en el caso de las remuneraciones que están atadas a resultados y desempeños. Se va abandonando el concepto de rentas vitalicias, se logra con la parte variable una mayor competencia por generar buenos resultados y superar los objetivos.

El salario fijo se mantiene en una línea competitiva con el mercado y todo lo que supere a esto va ser el agregado de valor y las ganancias de la empresa. Este sistema es muy flexible porque tiene un piso salarial, y lo flexible es el agregado de valor, el aporte de cada uno de los empleados y equipos. Flexibiliza el reconocimiento de los aportes exitosos, cosa que no ocurre en las empresas que tienen remuneraciones fijas (es decir, que no tienen ningún plan de reconocimiento). Aumenta la satisfacción de los que participan, porque de esta forma se puede ver quién está trabajando bien, quién hace buenos aportes y quién agrega valor y creatividad.

Y ya que hablamos de mensajes que se envían a través de los programas de remuneraciones, es muy importante mencionar los destinados a retener personal clave. Una de las herramientas muy utilizadas es el otorgamiento de acciones de la empresa (stock options). Esta modalidad ya no sólo alcanza a los ejecutivos de empresas americanas y europeas, en países en que la legislación lo permite, sino que también se está extendiendo a empresa locales, a través de determinados diseños.

Y entre las empresas locales, aquellas relacionadas con la actividad que rodea a Internet son las que están creciendo con mayor rapidez. Y la razón es más que clara: poseen personal muy clave, que no abunda en el mercado, en un negocio de rápido crecimiento, y por lo tanto el mensaje que reciben los profesionales a través del otorgamiento de acciones es: “Quédense con nosotros, crezcan, provean muy buenos resultados y serán muy bien recompensados”. Estas empresas pueden implementar estas herramientas ya que tienen oficinas o están radicadas en Estados Unidos. Los fondos que financian estos proyectos, por su parte, hacen la pregunta clave al momento de acordar su relación: “¿Qué medidas o programas van a implementar para retener a los talentos que le garantizarán el éxito de la empresa?”

Lo que quiero dejar como mensaje final es que la estrategia de remuneraciones y beneficios tiene que estar alineada con la estrategia de negocios de la empresa. Esto va a llevar a que la gente esté orientada hacia la obtención de resultados para la empresa. La política de remuneraciones y beneficios tiene como objetivo enviar mensajes al personal, para que estos interpreten y se comprometan con la estrategia de negocios de la empresa. El dinero habla, y lo importante será saber si el mensaje es recibido e interpretado como nosotros queremos.

Mariano Dantas
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Relaciones Industriales (UADE), Gerente de Consultoría de Hewitt Associates SA. Su experiencia está centrada en la dirección del área de recursos humanos, con fuerte énfasis en el campo de sistemas de descripción y evaluación de puestos, diseño y administración de estructuras de remuneraciones, sistemas de pago variable, diseño de encuestas de remuneraciones y beneficios, diseño de programas de evaluación de desempeño y logro de objetivos, análisis de estructuras de organizaciones, efectividad organizacional y administración de personal.
Se desempeñó como Gerente de Personal de Techint International Construction Corp., empresa del Grupo Techint con actividades en América, Europa, Asia y África.
Anteriormente se desempeñó como Gerente de Recursos Humanos de Bridas SAPIC.
Es miembro de la American Compensation Association.

Todo va a pasar por la gente, el nuevo perfil del hombre en las empresas va a ser determinante y va a ser la gran ventaja competitiva respecto de otras empresas. Por ende, el gran desafío también va a pasar por el área de recursos humanos.

Aquellas empresas que puedan captar, retener, remunerar y capacitar a los mejores talentos que existan en el mercado van a tener una ventaja determinante por sobre las demás.

La estrategia de recursos humanos ya no puede estar desvinculada de la estrategia de la empresa, y el área de recursos humanos va a tener un lugar muy importante en la gran mesa de decisiones de la organización. Los cambios que se están dando hoy a nivel mundial con la globalización de la economía, el crecimiento exponencial de las comunicaciones y la tecnología llevan a un mayor desarrollo del área de recursos humanos y, fundamentalmente, en el tema de las remuneraciones.

Primero, porque el mercado está exigiendo a cada uno de los integrantes de la empresa competencia, movilidad y adaptabilidad mayores. Segundo, porque existe una constante presión para reducir costos salariales. La atención de los directivos está puesta hoy cada vez más en los costos salariales, la nómina de pago y todo lo que sea gasto de personal.

El dinero habla en la empresa y no podemos taparle la boca. Es un fuerte vehículo de comunicación dentro la empresa, que no podemos controlar fácilmente. En la medida en que nosotros recompensamos, enviamos mensajes. El dinero envía un mensaje. Depende del área de recursos humanos el modo en que, a través de las remuneraciones, se traducirán estos mensajes que el dinero genera. Hablamos de remuneraciones cuando nos referimos a todo lo que tiene que ver con el salario de las personas, remuneraciones y beneficios. Este paquete siempre está hablando, emitiendo mensajes.

El área de recursos humanos ya no debería administrar procesos, sino estrategias. Su rol en la mesa de toma de decisiones es vital. La gran demanda de hoy para este área es captar y retener personal calificado, que es la base para diseñar los sistemas de remuneración.

Las organizaciones de hoy están siendo controladas por gerentes y empleados. Los programas actuales de remuneración no contemplan en este nivel las decisiones relacionadas con el manejo de las remuneraciones y recompensas, pero los nuevos sistemas sí apuntan al empowerment, a transformar al empleado en socio, lo que implica compartir las ganancias y las pérdidas.

Las organizaciones de hoy ya no tienen tampoco las estructuras verticales de antaño, sino que tienden a achatarse y ser más flexibles. El foco está puesto en el trabajo grupal, en el que gerente y empleados se funden en un mismo equipo, liderado por el primero y con la participación de cada uno de sus miembros, lo que genera un desempeño más efectivo.

Estas tendencias marcan una clara señal a los programas tradicionales de remuneraciones, que están concentrados más en los puestos que en los equipos, y que no contemplan los desarrollos y talentos individuales.

Las organizaciones envían hoy a sus empleados mensajes de este tipo: “Queremos ser una organización con pocos niveles jerárquicos, una organización chata, queremos agilizar el proceso de toma de decisiones. Queremos estar orientadas al trabajo en equipo, porque el equipo genera mucha más productividad. Queremos ser organizaciones flexibles, queremos reaccionar rápidamente ante los cambios, queremos involucrar a todos nuestros gerentes en las decisiones. Queremos estar orientados hacia el cliente, el cliente es nuestra prioridad”.

Al mismo tiempo, los mensajes de los programas de remuneraciones están diciendo que no hay cambios en las estructuras jerárquicas (sigue habiendo muchos niveles en la estructura), que se está remunerando el puesto y no la persona (persiste una visión interna y no hacia el mercado), que las decisiones de remuneraciones están centralizadas y muy controladas (hay poca flexibilidad) y que, en este sentido, los gerentes no pueden participar en la administración del programa de remuneraciones, se remunera el logro individual y no el de equipo. Es así que muchas veces los gerentes no tienen respuestas frente a sus empleados en cuanto a la incongruencia entre los mensajes que parten de la organización y los que parten de los programas de remuneraciones.

No hay políticas de recursos humanos efectivas que no estén alineadas con los resultados de negocios esperados por las empresas. Lo contrario es como hablar dos idiomas dentro de la misma organización.

Las estrategias de la organización se diseñarán de acuerdo con los resultados de negocios esperados por los accionistas. Por lo tanto, el área de recursos humanos diseñará aquellas estrategias que soporten los resultados de negocios. Las distintas políticas de recursos humanos determinarán la forma de implementar esas estrategias.

Por un lado, las organizaciones persiguen elaborar productos de alta calidad, con un alto estándar en el desempeño y la obtención de resultados. Por el otro, el empleado pretende ser considerado, ser recompensado adecuadamente, que haya justicia frente al mercado, frente a las responsabilidades que ha tomado. La organización necesita agregado de valor en todas las funciones.. El empleado pretenderá oportunidades de crecimiento dentro de la empresa, ser protagonista, tener flexibilidad, poder asumir distintas funciones que lo motiven a quedarse en la empresa y poder desarrollarse. La organización precisa un gran desarrollo en los conocimientos de sus empleados.

Para aunar estos dos grandes intereses, es necesario establecer un sistema integrado que contemple ambos, es decir que cumpla tanto los objetivos de los individuos como los de la empresa.

La estrategia de compensación y beneficios tiene que soportar la estructura o la estrategia de negocios de la empresa. Las remuneraciones y los beneficios deben ser utilizados como parte de un conjunto de estrategias que conduzcan a un resultado, todo tiene que estar integrado y armonizado, formar parte de una gran estrategia general.

De acuerdo con esas necesidades, la empresa definirá su posicionamiento en relación con el mercado en los salarios básicos: ¿pagará el promedio de mercado?; para las posiciones clave, ¿pagará por encima del mercado? Definirá también qué política de premios y reconocimiento llevará adelante: ¿bonos individuales a todos?, ¿sólo a gerentes?, ¿bonos por equipos?, ¿reconocimientos por logros individuales o por resultados de la empresa? Asimismo, determinará qué política de beneficios llevará adelante: ¿buena cobertura médica?, ¿planes de pensión?, ¿comedor?, ¿auto para los gerentes?, ¿o nada? Todo esto conforma el paquete total de remuneraciones que la empresa da como contraprestación del trabajo aportado por sus empleados.

Las empresas implementan estos programas porque les permiten enfrentar los cambios que se generan en el contexto, como en el caso de las remuneraciones que están atadas a resultados y desempeños. Se va abandonando el concepto de rentas vitalicias, se logra con la parte variable una mayor competencia por generar buenos resultados y superar los objetivos.

El salario fijo se mantiene en una línea competitiva con el mercado y todo lo que supere a esto va ser el agregado de valor y las ganancias de la empresa. Este sistema es muy flexible porque tiene un piso salarial, y lo flexible es el agregado de valor, el aporte de cada uno de los empleados y equipos. Flexibiliza el reconocimiento de los aportes exitosos, cosa que no ocurre en las empresas que tienen remuneraciones fijas (es decir, que no tienen ningún plan de reconocimiento). Aumenta la satisfacción de los que participan, porque de esta forma se puede ver quién está trabajando bien, quién hace buenos aportes y quién agrega valor y creatividad.

Y ya que hablamos de mensajes que se envían a través de los programas de remuneraciones, es muy importante mencionar los destinados a retener personal clave. Una de las herramientas muy utilizadas es el otorgamiento de acciones de la empresa (stock options). Esta modalidad ya no sólo alcanza a los ejecutivos de empresas americanas y europeas, en países en que la legislación lo permite, sino que también se está extendiendo a empresa locales, a través de determinados diseños.

Y entre las empresas locales, aquellas relacionadas con la actividad que rodea a Internet son las que están creciendo con mayor rapidez. Y la razón es más que clara: poseen personal muy clave, que no abunda en el mercado, en un negocio de rápido crecimiento, y por lo tanto el mensaje que reciben los profesionales a través del otorgamiento de acciones es: “Quédense con nosotros, crezcan, provean muy buenos resultados y serán muy bien recompensados”. Estas empresas pueden implementar estas herramientas ya que tienen oficinas o están radicadas en Estados Unidos. Los fondos que financian estos proyectos, por su parte, hacen la pregunta clave al momento de acordar su relación: “¿Qué medidas o programas van a implementar para retener a los talentos que le garantizarán el éxito de la empresa?”

Lo que quiero dejar como mensaje final es que la estrategia de remuneraciones y beneficios tiene que estar alineada con la estrategia de negocios de la empresa. Esto va a llevar a que la gente esté orientada hacia la obtención de resultados para la empresa. La política de remuneraciones y beneficios tiene como objetivo enviar mensajes al personal, para que estos interpreten y se comprometan con la estrategia de negocios de la empresa. El dinero habla, y lo importante será saber si el mensaje es recibido e interpretado como nosotros queremos.

Mariano Dantas
Líderes del Tercer Milenio
©Clarín y MERCADO

Sobre el autor

Es Licenciado en Relaciones Industriales (UADE), Gerente de Consultoría de Hewitt Associates SA. Su experiencia está centrada en la dirección del área de recursos humanos, con fuerte énfasis en el campo de sistemas de descripción y evaluación de puestos, diseño y administración de estructuras de remuneraciones, sistemas de pago variable, diseño de encuestas de remuneraciones y beneficios, diseño de programas de evaluación de desempeño y logro de objetivos, análisis de estructuras de organizaciones, efectividad organizacional y administración de personal.
Se desempeñó como Gerente de Personal de Techint International Construction Corp., empresa del Grupo Techint con actividades en América, Europa, Asia y África.
Anteriormente se desempeñó como Gerente de Recursos Humanos de Bridas SAPIC.
Es miembro de la American Compensation Association.