El dilema de los innovadores

Honda envió tres ejecutivos a Los Angeles en 1959 para vender una versión más grande y mejorada de su pequeño ciclomotor urbano Supercub. Pocas concesionarias se interesaron.

30 octubre, 2000

Las motos Honda vendidas tenían tantos defectos al circular a la velocidad que requieren las autopistas que los costos cubiertos por la garantía casi llevaron a la empresa a la quiebra.

Los ejecutivos de Honda desahogaron su frustración haciendo circular sus Supercubs de baja tecnología en las calles no pavimentadas de la zona montañosa del este de Los Angeles y los vecinos del lugar comenzaron a pedirlas a gritos.

Así nació una nueva estrategia; Honda comenzó a vender sus motos a través de los negocios de artículos deportivos.

¿Nada más que un juguete?

Quizá eso fue lo que pensaron los grandes fabricantes de motos, pero las ventas de Honda crecieron enormemente.

Para la década del ‘70, la empresa había logrado dominar la ingeniería de las motos grandes y estaba ganando mercados que alguna vez habían pertenecido a las poderosas Harley-Davidson y BMW.

La lección de innovar tiene su impacto; Arthur Mannion, de Sure Power, comprendió que sus sistemas de energía a célula de combustible no podían competir en precio con lo que brinda la empresa de electricidad local.

Entonces buscó un nicho capaz de valorar la mayor virtud del sistema –su confiabilidad– por encima del precio: las empresas totalmente dependientes de las computadoras que no podían permitirse ni una fracción de segundo sin servicio eléctrico.

“Una empresa de inversiones de Wall Street nos dijo una vez que podía perder US$ 8 millones por minuto si el sistema se caía”, dice Mannion; y cerró su primer acuerdo con el First National Bank of Omaha, en Nebraska.

Si su idea remonta vuelo, ¿quién sabe?, quizá hasta pueda conseguir el volumen que necesita para poder competir a nivel del precio.

¿Podrían los carritos de golf incursionar en la industria automotriz? Quizá. Observemos lo que sucede cuando las grandes automotrices intentan crear un mercado para los vehículos eléctricos.

He aquí el resultado típico: un minivan de Chrysler con 725 kilos de baterías por lo menos y un precio de US$ 120.000.

Textron, Yamaha, Bombardier y otros fabricantes de carritos para golf ya han vendido 400.000 carritos eléctricos a personas que los utilizan para recorrer las calles de la ciudad.

Se lo puede comercializar como algo que le permite recorrer su barrio, como algo simple, tranquilo, conveniente y elegante.

Las automotrices se han convertido en esclavas del laboratorio e invierten cientos de millones de dólares para mejorar la tecnología de baterías.

Mientras tanto, son estas otras empresas las que se ocupan de resolver los problemas de la innovación y las que terminan posicionadas a la vanguardia.

Las motos Honda vendidas tenían tantos defectos al circular a la velocidad que requieren las autopistas que los costos cubiertos por la garantía casi llevaron a la empresa a la quiebra.

Los ejecutivos de Honda desahogaron su frustración haciendo circular sus Supercubs de baja tecnología en las calles no pavimentadas de la zona montañosa del este de Los Angeles y los vecinos del lugar comenzaron a pedirlas a gritos.

Así nació una nueva estrategia; Honda comenzó a vender sus motos a través de los negocios de artículos deportivos.

¿Nada más que un juguete?

Quizá eso fue lo que pensaron los grandes fabricantes de motos, pero las ventas de Honda crecieron enormemente.

Para la década del ‘70, la empresa había logrado dominar la ingeniería de las motos grandes y estaba ganando mercados que alguna vez habían pertenecido a las poderosas Harley-Davidson y BMW.

La lección de innovar tiene su impacto; Arthur Mannion, de Sure Power, comprendió que sus sistemas de energía a célula de combustible no podían competir en precio con lo que brinda la empresa de electricidad local.

Entonces buscó un nicho capaz de valorar la mayor virtud del sistema –su confiabilidad– por encima del precio: las empresas totalmente dependientes de las computadoras que no podían permitirse ni una fracción de segundo sin servicio eléctrico.

“Una empresa de inversiones de Wall Street nos dijo una vez que podía perder US$ 8 millones por minuto si el sistema se caía”, dice Mannion; y cerró su primer acuerdo con el First National Bank of Omaha, en Nebraska.

Si su idea remonta vuelo, ¿quién sabe?, quizá hasta pueda conseguir el volumen que necesita para poder competir a nivel del precio.

¿Podrían los carritos de golf incursionar en la industria automotriz? Quizá. Observemos lo que sucede cuando las grandes automotrices intentan crear un mercado para los vehículos eléctricos.

He aquí el resultado típico: un minivan de Chrysler con 725 kilos de baterías por lo menos y un precio de US$ 120.000.

Textron, Yamaha, Bombardier y otros fabricantes de carritos para golf ya han vendido 400.000 carritos eléctricos a personas que los utilizan para recorrer las calles de la ciudad.

Se lo puede comercializar como algo que le permite recorrer su barrio, como algo simple, tranquilo, conveniente y elegante.

Las automotrices se han convertido en esclavas del laboratorio e invierten cientos de millones de dólares para mejorar la tecnología de baterías.

Mientras tanto, son estas otras empresas las que se ocupan de resolver los problemas de la innovación y las que terminan posicionadas a la vanguardia.

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