El desafío, hoy, es entregar más valor por menos dinero

¿Qué pasa entonces cuando un competidor ofrece una combinación más poderosa de precios bajos y alta calidad?¿Cómo hacer para que no conquiste los corazones y las billeteras de consumidores que hasta ahora habían sido leales a su marca?

3 marzo, 2004

Los competidores dedicados a aumentar la oferta de valor alteraron las expectativas
de los consumidores sobre cuánta calidad se puede obtener por poco precio.
Este cambio, que coloca una valla más alta a la diferenciación y
ejecución, está apenas en su comienzo.

El ritmo y el alcance de este giro hacia el valor seguramente variará según
sector y circunstancia, pero las incursiones de empresas concentradas en el valor
(Wal-Mart, Target, ASDA, Southwest Airlines, Dell…) exigen la máxima
atención de los gerentes de cualquier industria y sector y también
de políticos y economistas.

Para competir con rivales basados en el valor, las empresas tradicionales deben
reconsiderar los eternos caminos que conducen al éxito en los negocios:
mantener controlados los precios, encontrar fuentes de diferenciación y
hacer un buen manejo de los precios. Y para tener éxito en los mercados
que se basan en el valor, simplemente hay que aplicar con mayor intensidad y foco
estas estrategias eternas y luego ejecutarlas impecablemente.

Los que apuestan a la ventaja competitiva del valor tiene dos puntos fuertes.
El primero es una impresionante ventaja de costos inherente a la propia industria
con ejecución implacable. Las Aerolíneas Southwest y su contraparte
europea Ryanair, por ejemplo, ofrecen precios más bajos a sus pasajeros
utilizando aeropuertos más económicos, haciendo volar a sus aviones
más horas por día, manteniendo bajos los costos laborales, vendiendo
pasajes en Internet y dando poco o nada a los pasajeros durante el vuelo.

La segunda fortaleza es un cambio en la percepción de los consumidores
sobre la calidad que ofrecen. Comprar buscando valor requiere aceptar ciertas
cosas a cambio. No se puede, por ejemplo, reservar asientos por anticipado en
los vuelos de Southwest. El éxito de los protagonistas del valor está
dado por la capacidad de convencer a los consumidores que pequeños sacrificios
como ése valen la pena por el ahorro en dinero. El intercambio precio-calidad
sigue operando a favor.

En un informe preparado para la consultora MacKinsey los expertos Robert J. Frank,
Jeffrey P. George y Laxman Narasimhan afirman que los actores del valor seducen
a millares de clientes con una maravillosa combinación de precios bajos
y calidad “suficiente”. Semejante volumen de clientes se traduce luego
en excelente productividad que luego genera excedente económico para usar
en otro recorte de precios y subir la calidad todavía más.

En definitiva, es un círculo virtuoso: más clientes, más
productividad, mejores resultados económicos. Eso les genera oportunidades
genuinas para trasladarse a nuevas categorías de productos o servicios.

Los competidores que no tienen una productividad comparable deben reducir el nivel
de su producto o servicio o soportar la diferencia de precios, lo cual a su vez
refuerza la ventaja competitiva de los actores del valor.

¿Cómo se compite?

La expansión, en todos los sectores y en todas las geografías de
estos actores del valor plantea serias cuestiones para las empresas de cualquier
rubro. Ésta o aquella industria, ¿han entrado ya en la carrera del
valor? ¿entrarán en el futuro próximo? Si el proceso ya h
comenzado ¿hasta qué punto peligra su negocio? Las respuestas dependerán
de cosas como recursos, información, regulaciones y clientes.

Cuando los actores del valor aumentan su participación en el o los sectores
y en la economía, cambian la naturaleza de la competencia porque transforman
la actitud de los consumidores hacia la correspondencia entre precio y calidad.
Además, disparan respuestas competitivas que crean valor para el accionista.
Esas respuestas incluyen los esfuerzos que hacen las compañías para
distinguirse, experimentando y renovándose con nuevas categorías
y formatos de productos y servicios.

A medida que la competencia se convierte cada vez más en una cuestión
de diferenciación y ejecución, los CEO tendrán que enfocar
sus organizaciones hacia la experimentación rápida y la innovación,
el desarrollo de profundos conocimientos sobre los clientes, y la eficacia en
políticas de precios y promociones. Finalmente, mucha eficiencia en la
línea de fuego. Los más grandes desafíos serán diagnosticar
las deficiencias de la compañía para luego crear las habilidades
necesarias rápidamente.

Diferenciación

Para contrarrestar a los campeones del valor, será necesario concentrarse
en áreas donde los modelos de negocios dan a otras compañías
margen de maniobra. En lugar de tratar de competir con Wal-Mart y otros por el
estilo, por ejemplo, Walgreens pone el acento en la conveniencia que ofrece. Allí
los consumidores encuentran de todo a toda hora. Encontrar e instalar un método
de diferenciación no es fácil y suele requerir ensayo y error. Competir
en los mercados de valor, por lo tanto, se caracterizará por mucha experimentación
en categorías y formatos hasta dar con una fórmula ganadora. A veces,
el experimento implicará crear nuevas versiones de un negocio existente.

Ejecución

Los mercados de valor también premian la ejecución, particularmente
en precios y costos. La desastrosa experiencia de Kmart al tratar de competir
de frente con Wal-Mart subraya la dificultad de desafiar a los líderes
del valor en sus propios términos. Igualar o superar los precios de un
líder de valor – como logró hacer Kmart por un tiempo – no necesariamente
va a ganar la batalla de la percepción de los consumidores contra compañías
con larga reputación de vender a precios bajos.

No hay una manera fácil de superar este desafío, pero es útil
reconocer que los líderes de valor tienden a poner precios agresivos a
los productos y servicios de compra frecuente y compensar las pérdidas
cobrando más por los productos más selectos.

En última instancia, la habilidad para ofrecer precios competitivos aunque
sea selectivamente depende de que se pueda mantener a raya los costos. Dado que
círculo virtuoso refuerza la contabilidad de los actores de valor, es imposible
pensar que se les puede ganar con iniciativas unitarias de recorte de precios.

Los competidores dedicados a aumentar la oferta de valor alteraron las expectativas
de los consumidores sobre cuánta calidad se puede obtener por poco precio.
Este cambio, que coloca una valla más alta a la diferenciación y
ejecución, está apenas en su comienzo.

El ritmo y el alcance de este giro hacia el valor seguramente variará según
sector y circunstancia, pero las incursiones de empresas concentradas en el valor
(Wal-Mart, Target, ASDA, Southwest Airlines, Dell…) exigen la máxima
atención de los gerentes de cualquier industria y sector y también
de políticos y economistas.

Para competir con rivales basados en el valor, las empresas tradicionales deben
reconsiderar los eternos caminos que conducen al éxito en los negocios:
mantener controlados los precios, encontrar fuentes de diferenciación y
hacer un buen manejo de los precios. Y para tener éxito en los mercados
que se basan en el valor, simplemente hay que aplicar con mayor intensidad y foco
estas estrategias eternas y luego ejecutarlas impecablemente.

Los que apuestan a la ventaja competitiva del valor tiene dos puntos fuertes.
El primero es una impresionante ventaja de costos inherente a la propia industria
con ejecución implacable. Las Aerolíneas Southwest y su contraparte
europea Ryanair, por ejemplo, ofrecen precios más bajos a sus pasajeros
utilizando aeropuertos más económicos, haciendo volar a sus aviones
más horas por día, manteniendo bajos los costos laborales, vendiendo
pasajes en Internet y dando poco o nada a los pasajeros durante el vuelo.

La segunda fortaleza es un cambio en la percepción de los consumidores
sobre la calidad que ofrecen. Comprar buscando valor requiere aceptar ciertas
cosas a cambio. No se puede, por ejemplo, reservar asientos por anticipado en
los vuelos de Southwest. El éxito de los protagonistas del valor está
dado por la capacidad de convencer a los consumidores que pequeños sacrificios
como ése valen la pena por el ahorro en dinero. El intercambio precio-calidad
sigue operando a favor.

En un informe preparado para la consultora MacKinsey los expertos Robert J. Frank,
Jeffrey P. George y Laxman Narasimhan afirman que los actores del valor seducen
a millares de clientes con una maravillosa combinación de precios bajos
y calidad “suficiente”. Semejante volumen de clientes se traduce luego
en excelente productividad que luego genera excedente económico para usar
en otro recorte de precios y subir la calidad todavía más.

En definitiva, es un círculo virtuoso: más clientes, más
productividad, mejores resultados económicos. Eso les genera oportunidades
genuinas para trasladarse a nuevas categorías de productos o servicios.

Los competidores que no tienen una productividad comparable deben reducir el nivel
de su producto o servicio o soportar la diferencia de precios, lo cual a su vez
refuerza la ventaja competitiva de los actores del valor.

¿Cómo se compite?

La expansión, en todos los sectores y en todas las geografías de
estos actores del valor plantea serias cuestiones para las empresas de cualquier
rubro. Ésta o aquella industria, ¿han entrado ya en la carrera del
valor? ¿entrarán en el futuro próximo? Si el proceso ya h
comenzado ¿hasta qué punto peligra su negocio? Las respuestas dependerán
de cosas como recursos, información, regulaciones y clientes.

Cuando los actores del valor aumentan su participación en el o los sectores
y en la economía, cambian la naturaleza de la competencia porque transforman
la actitud de los consumidores hacia la correspondencia entre precio y calidad.
Además, disparan respuestas competitivas que crean valor para el accionista.
Esas respuestas incluyen los esfuerzos que hacen las compañías para
distinguirse, experimentando y renovándose con nuevas categorías
y formatos de productos y servicios.

A medida que la competencia se convierte cada vez más en una cuestión
de diferenciación y ejecución, los CEO tendrán que enfocar
sus organizaciones hacia la experimentación rápida y la innovación,
el desarrollo de profundos conocimientos sobre los clientes, y la eficacia en
políticas de precios y promociones. Finalmente, mucha eficiencia en la
línea de fuego. Los más grandes desafíos serán diagnosticar
las deficiencias de la compañía para luego crear las habilidades
necesarias rápidamente.

Diferenciación

Para contrarrestar a los campeones del valor, será necesario concentrarse
en áreas donde los modelos de negocios dan a otras compañías
margen de maniobra. En lugar de tratar de competir con Wal-Mart y otros por el
estilo, por ejemplo, Walgreens pone el acento en la conveniencia que ofrece. Allí
los consumidores encuentran de todo a toda hora. Encontrar e instalar un método
de diferenciación no es fácil y suele requerir ensayo y error. Competir
en los mercados de valor, por lo tanto, se caracterizará por mucha experimentación
en categorías y formatos hasta dar con una fórmula ganadora. A veces,
el experimento implicará crear nuevas versiones de un negocio existente.

Ejecución

Los mercados de valor también premian la ejecución, particularmente
en precios y costos. La desastrosa experiencia de Kmart al tratar de competir
de frente con Wal-Mart subraya la dificultad de desafiar a los líderes
del valor en sus propios términos. Igualar o superar los precios de un
líder de valor – como logró hacer Kmart por un tiempo – no necesariamente
va a ganar la batalla de la percepción de los consumidores contra compañías
con larga reputación de vender a precios bajos.

No hay una manera fácil de superar este desafío, pero es útil
reconocer que los líderes de valor tienden a poner precios agresivos a
los productos y servicios de compra frecuente y compensar las pérdidas
cobrando más por los productos más selectos.

En última instancia, la habilidad para ofrecer precios competitivos aunque
sea selectivamente depende de que se pueda mantener a raya los costos. Dado que
círculo virtuoso refuerza la contabilidad de los actores de valor, es imposible
pensar que se les puede ganar con iniciativas unitarias de recorte de precios.

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