El desafío es cómo crecer

Y sin embargo, dice Philip Orsino, crecer es necesario para sobrevivir. En su libro “Successful Business Expansion” (John Wiley & Sons, New York) Orsino explica que las empresas que crecieron no fracasaron después por hacer crecido, sino por no haber planificado el crecimiento.

En síntesis, el ensayo se extiende sobre las ventajas y los riesgos de crecer. Sobre las ventajas dice cosas como éstas:

En tiempos de dura competencia, es absurdo pensar que una empresa se puede quedar quieta. Hay muchos competidores esperando para aprovecharse de sus debilidades. Y eso hace peligrar a cualquier empresa.

Expandir un negocio tiene beneficios:
1) Aumenta la rentabilidad.
2) Reduce el riesgo, porque al entrar en mercados nuevos se puede abrir el juego.
3) Mejora el conocimiento del negocio en que el que está.
4) Multiplica las fuentes de aprovisionamiento y permite aprovechar mejor los canales de distribución.
5) Asegura la supervivencia. Quedarse en un solo mercado torna vulnerable a una empresa frente un competidor que se haya aventurado en veinte sectores diferentes.
6) Mejora la compañía, porque cuantos más mercados se conozcan más a tono se estará con las necesidades del consumidor.
7) Ayuda a bajar costos. Trabajar en nuevos mercados hace conocer nuevas fuentes de aprovisionamiento, a veces más baratas.
8) Hay más eficiencia. Se conocen nuevos sistemas y procedimientos que se pueden adaptar para mejorar.

Pero también están los riesgos

Con relación a los problemas de crecer, ésta es la síntesis de lo que sostiene el autor.

Crecer es cambiar, y el cambio genera siempre problemas.

Además, la expansión no aumenta las ganancias en forma instantánea. Toda forma de crecimiento -introducir nuevos productos o servicios, comprar una compañía, fusionarse con otra, adquiriendo franquicia – exige mucha inversión. Pueden pasar años antes de ver algún beneficio.

Lo mejor, siempre, es pensar en el largo plazo.
Una buena expansión necesita de ocho condiciones básicas:

1. Compromiso. Una vez que se tomó la decisión de crecer, no hay que volver atrás. Debe explicarse el plan a todos los miembros de la empresa y convencerlos.
2. Conocimiento. Si se tiene una imagen clara del negocio en que se está y de los problemas que lo afectan, se sabrá cuándo es momento de moverse o de no hacer nada.

3. Adaptabilidad. Si el plan no funciona en otros mercados hay que adaptarlo o cambiarlo.
4. Financiamiento. Para crecer, hay que disponer de dinero, o tener capacidad para conseguirlo.
5. Habilidad para la comunicación. Parte del trabajo es tranquilizar a los accionistas sobre los cambios que se están operando. El CEO debe tener tiempo y disposición para mantener informada a la gente (personal, accionistas, clientes) y hacerle sentir que forma parte del proceso.
6. Gente. Es necesario contar con el personal adecuado.
7. Capacidad. Para poder crecer hay que contar con equipos adecuados y asegurar que el crecimiento no resultará en ineficiencias.

La parte más importante del plan para crecer es aquella donde se definen objetivos, estrategias y puntos de partida. Explica por qué se justifica la expansión, qué beneficios significará para la compañía, por qué ahora, cómo afectará la actividad central, y por qué vale la pena invertir en eso.

Luego hay que mostrar con claridad, paso a paso cómo se logrará el volumen de ventas buscado. Si se va a entrar en un mercado nuevo cómo se hará para quitarles participación a los que ya están en él. Si se proyecta competir en precio, decir cuánto tiempo se puede sostener la ventaja.

Luego habrá que explicar todo lo que se da por sentado respondiendo preguntas como cuál es el panorama económico para ese mercado, o si los compradores tendrán el mismo poder de compra que antes, o si el negocio tendrá costos más altos o más bajos en los próximos años, y si los indicadores económicos marcan una tendencia. Sobre la base de indicadores clave, hay que decir por qué se cree que las ventas aumentarán o disminuirán, cómo se piensa conseguir participación en el mercado, en qué condiciones están los competidores, y cómo funcionarán los nuevos productos a introducir frente a los productos de la competencia.

A continuación debe incluirse un análisis que sea una representación numérica de los objetivos y los supuestos, incluyendo declaración de ingresos, balances y proyecciones de flujo de caja.

Cada dólar de crecimiento requiere una determinada cantidad de capital de trabajo. Debe quedar claro cómo se piensa financiar ese crecimiento.

Finalmente, el análisis de sensibilidad es necesario porque las cosas no salen nunca como se planificaron. Debe exponerse el plan de expansión a una serie de posibles situaciones. Por ejemplo, ¿van a cambiar las tasas de interés?, ¿qué pasa si la competencia baja los precios de golpe?, ¿qué pasa si no se vende tanto como se ha planeado? Con una hoja de cálculo se puede mostrar, por ejemplo, cómo una caída de 3% en los márgenes brutos afectaría el resultado final.

Antes de crecer a nivel nacional o internacional, es imprescindible asegurar la posición en el actual mercado. Defenderse no es quedarse quieto, es fortalecer la posición a través del crecimiento interno.

Para mantener la competitividad, hay que:
* mantener una operación eficiente y mantenerse al día con la tecnología,
* producir mercadería de calidad,
* obtener materia prima a bajo precio,
* comercializar y vender con eficiencia.

Éstas son las consideraciones básicas para sobrevivir. Hay que tenerlas presente durante todo el tiempo que se esté en el negocio.

Además, es imperioso conocer al cliente. Es muy fácil mirar hacia adentro cuando se define una estrategia defensiva. Hay que pensar, en cambio, en las necesidades de los clientes tratando de responder, al menos, la siguiente pregunta: ¿por qué los clientes me van a comprar a mí y no a otro?

La estrategia debe definirse según la forma en que sirva y cree valor para el cliente y no según facilite más o menos el manejo de su negocio.

Finalmente, el compromiso es crear valor. Que se siga o no siendo competitivo depende de que se logre crear valor para los clientes. Si las estrategias no representan verdaderamente valor para ellos, no se podrá crecer.

Y sin embargo, dice Philip Orsino, crecer es necesario para sobrevivir. En su libro “Successful Business Expansion” (John Wiley & Sons, New York) Orsino explica que las empresas que crecieron no fracasaron después por hacer crecido, sino por no haber planificado el crecimiento.

En síntesis, el ensayo se extiende sobre las ventajas y los riesgos de crecer. Sobre las ventajas dice cosas como éstas:

En tiempos de dura competencia, es absurdo pensar que una empresa se puede quedar quieta. Hay muchos competidores esperando para aprovecharse de sus debilidades. Y eso hace peligrar a cualquier empresa.

Expandir un negocio tiene beneficios:
1) Aumenta la rentabilidad.
2) Reduce el riesgo, porque al entrar en mercados nuevos se puede abrir el juego.
3) Mejora el conocimiento del negocio en que el que está.
4) Multiplica las fuentes de aprovisionamiento y permite aprovechar mejor los canales de distribución.
5) Asegura la supervivencia. Quedarse en un solo mercado torna vulnerable a una empresa frente un competidor que se haya aventurado en veinte sectores diferentes.
6) Mejora la compañía, porque cuantos más mercados se conozcan más a tono se estará con las necesidades del consumidor.
7) Ayuda a bajar costos. Trabajar en nuevos mercados hace conocer nuevas fuentes de aprovisionamiento, a veces más baratas.
8) Hay más eficiencia. Se conocen nuevos sistemas y procedimientos que se pueden adaptar para mejorar.

Pero también están los riesgos

Con relación a los problemas de crecer, ésta es la síntesis de lo que sostiene el autor.

Crecer es cambiar, y el cambio genera siempre problemas.

Además, la expansión no aumenta las ganancias en forma instantánea. Toda forma de crecimiento -introducir nuevos productos o servicios, comprar una compañía, fusionarse con otra, adquiriendo franquicia – exige mucha inversión. Pueden pasar años antes de ver algún beneficio.

Lo mejor, siempre, es pensar en el largo plazo.
Una buena expansión necesita de ocho condiciones básicas:

1. Compromiso. Una vez que se tomó la decisión de crecer, no hay que volver atrás. Debe explicarse el plan a todos los miembros de la empresa y convencerlos.
2. Conocimiento. Si se tiene una imagen clara del negocio en que se está y de los problemas que lo afectan, se sabrá cuándo es momento de moverse o de no hacer nada.

3. Adaptabilidad. Si el plan no funciona en otros mercados hay que adaptarlo o cambiarlo.
4. Financiamiento. Para crecer, hay que disponer de dinero, o tener capacidad para conseguirlo.
5. Habilidad para la comunicación. Parte del trabajo es tranquilizar a los accionistas sobre los cambios que se están operando. El CEO debe tener tiempo y disposición para mantener informada a la gente (personal, accionistas, clientes) y hacerle sentir que forma parte del proceso.
6. Gente. Es necesario contar con el personal adecuado.
7. Capacidad. Para poder crecer hay que contar con equipos adecuados y asegurar que el crecimiento no resultará en ineficiencias.

La parte más importante del plan para crecer es aquella donde se definen objetivos, estrategias y puntos de partida. Explica por qué se justifica la expansión, qué beneficios significará para la compañía, por qué ahora, cómo afectará la actividad central, y por qué vale la pena invertir en eso.

Luego hay que mostrar con claridad, paso a paso cómo se logrará el volumen de ventas buscado. Si se va a entrar en un mercado nuevo cómo se hará para quitarles participación a los que ya están en él. Si se proyecta competir en precio, decir cuánto tiempo se puede sostener la ventaja.

Luego habrá que explicar todo lo que se da por sentado respondiendo preguntas como cuál es el panorama económico para ese mercado, o si los compradores tendrán el mismo poder de compra que antes, o si el negocio tendrá costos más altos o más bajos en los próximos años, y si los indicadores económicos marcan una tendencia. Sobre la base de indicadores clave, hay que decir por qué se cree que las ventas aumentarán o disminuirán, cómo se piensa conseguir participación en el mercado, en qué condiciones están los competidores, y cómo funcionarán los nuevos productos a introducir frente a los productos de la competencia.

A continuación debe incluirse un análisis que sea una representación numérica de los objetivos y los supuestos, incluyendo declaración de ingresos, balances y proyecciones de flujo de caja.

Cada dólar de crecimiento requiere una determinada cantidad de capital de trabajo. Debe quedar claro cómo se piensa financiar ese crecimiento.

Finalmente, el análisis de sensibilidad es necesario porque las cosas no salen nunca como se planificaron. Debe exponerse el plan de expansión a una serie de posibles situaciones. Por ejemplo, ¿van a cambiar las tasas de interés?, ¿qué pasa si la competencia baja los precios de golpe?, ¿qué pasa si no se vende tanto como se ha planeado? Con una hoja de cálculo se puede mostrar, por ejemplo, cómo una caída de 3% en los márgenes brutos afectaría el resultado final.

Antes de crecer a nivel nacional o internacional, es imprescindible asegurar la posición en el actual mercado. Defenderse no es quedarse quieto, es fortalecer la posición a través del crecimiento interno.

Para mantener la competitividad, hay que:
* mantener una operación eficiente y mantenerse al día con la tecnología,
* producir mercadería de calidad,
* obtener materia prima a bajo precio,
* comercializar y vender con eficiencia.

Éstas son las consideraciones básicas para sobrevivir. Hay que tenerlas presente durante todo el tiempo que se esté en el negocio.

Además, es imperioso conocer al cliente. Es muy fácil mirar hacia adentro cuando se define una estrategia defensiva. Hay que pensar, en cambio, en las necesidades de los clientes tratando de responder, al menos, la siguiente pregunta: ¿por qué los clientes me van a comprar a mí y no a otro?

La estrategia debe definirse según la forma en que sirva y cree valor para el cliente y no según facilite más o menos el manejo de su negocio.

Finalmente, el compromiso es crear valor. Que se siga o no siendo competitivo depende de que se logre crear valor para los clientes. Si las estrategias no representan verdaderamente valor para ellos, no se podrá crecer.