El desafío de gerenciar con reglas inestables
León Shocrón Benmuyal, director de SB&A, escribió este artículo a mediados de diciembre, entre las presidencias de De la Rúa y Ramón Puerta. Dice aquí que es urgente para las empresas trabajar sobre modelos de escenarios múltiples.
Desde hace algún tiempo gerenciar una empresa es una tarea que ha sumado a sus múltiples facetas y complejidades un contexto con reglas inestables y cambiantes. Resulta claro visualizar que, lejos de alejarnos de ese contexto, vamos encaminados a convivir con el fenómeno.
La primer reacción empresarial es contradictoria, ya que mientras algunos se paralizan a la espera de definiciones, otros se multiplican en acciones, a veces coordinadas y otras veces erráticas. No obstante cuál sea el “espasmo” inicial, el planteo común de todos indistintamente pasa por cómo articular esta realidad con la labor gerencial que debe efectuarse en las organizaciones.
Para algunos la inestabilidad del contexto debe enfrentarse con intuición e improvisación constante, obviamente esta acción claramente potencia la incertidumbre en vez de disminuirla. Por tanto subyacen los interrogantes: ¿qué se puede hacer? ¿existen alternativas empresarias para avanzar de una manera más ordenada?. La respuesta es afirmativa.
La base de tal estilo de dirección se encuentra en la llamada “Estructura de Escenarios Alternativos”, por medio de la cual las empresas analizan las diferentes posibilidades que se presentan y trazan las acciones a seguir para cada una de ellas. En estas condiciones la clave radica en no dejarse llevar por el escenario que se presume más probable (o el más deseado por la dirección de la firma) sino encarar posiciones a las diferentes opciones.
Lógicamente esta acción puede llevar a un sinnúmero de posibilidades y dispersar demasiado los esfuerzos. Para que ello no ocurra es necesario aislar en cada caso las acciones potencialmente comunes de las que no lo son, y a su vez analizar que pueden ser acciones secuenciales de acciones de contingencia para pasar de un escenario a otro, en virtud de los cambios que día a día presente el entorno.
Este tipo de trabajo genera dos factores claves: por una parte la firma puede encarar todas las acciones que considere comunes a todas o la mayoría de las alternativas (o las que demanden planes de contingencia ante los cambios que sean los menos onerosos en dinero y tiempo) y que sean factibles de aplicar al inicio o que no requieran de acciones secuenciales previas. Por otra parte disminuye notoriamente el riesgo del impacto de cada cambio del entorno.
Si la empresa no encara procesos de este tipo deberá detener su marcha en espera de definiciones del contexto. Ello no sólo es malo por las demoras e indefiniciones, sino porque la competencia llegará antes y ocupará los lugares en disputa con más facilidad, especialmente si consideramos que en la actualidad no sólo consideramos competencia a los actores directamente asimilables, sino a todos aquellos que pueden llegar por convergencia de sectores.
Por otro lado si la empresa encara acciones sin análisis previo de los Escenarios Alternativos y los puntos a desarrollar para minimizar la exposición al riesgo, desgastará enormemente recursos y quizás quede en peores condiciones que antes.
Uno de los factores críticos para quienes trabajamos como “hombres de negocios” es prestar atención a los analistas económicos, pero no para emularlos sino por el contrario para nutrirnos de sus análisis y poder aplicarlos a la realidad cotidiana de las empresas.
La clave de los analistas económicos radica en interpretar las posibles acciones que generará el contexto y sus consecuencias, y de ser factible, discernir cuál de ellas es más probable. Por otro lado para quien dirige una organización la clave pasa por preparar a la misma para las diferentes alternativas, determinando el impacto de cada una de ellas para la empresa y su micro entorno, y simultáneamente hacerla avanzar a través de la incertidumbre, minimizando los costos de cambiar de uno a otro escenario alternativo.
Quien crea que existe el momento en que se volverá a una situación de “reglas claras, definidas e inamovibles” (en una semana, un mes o un año) no puede dejar de evaluar seriamente que ello no es otra cosa que “un escenario alternativo” de otros tantos posibles. Simplemente esperar hasta que ello ocurra (pueda o no ocurrir no nos compete adivinarlo) es condenar a la organización a un letargo injustificado, posiblemente peligroso y ante algunos competidores quizás letal. Es necesario avanzar ordenadamente.
Es por ello que en estos contextos es más necesario que nunca aplicar metodologías de definición estratégica, no para tomar “las decisiones del futuro”, ya que ellas sólo podrán tomarse al llegar, sino para pre-analizar tales decisiones y visualizar las alternativas y la forma de encararlas. De esta manera se podrá seguir avanzando con la empresa de una manera sólida y eficiente.
En estos contextos es cuando se hace verdaderamente imprescindible utilizar metodologías que no nos paralicen o nos hagan avanzar sin rumbos claros. La diferencia entre la improvisación y la gestión estratégica impactan directamente en el perfil competitivo, los tiempos y los costos de la organización. Se hace necesario reducir la incertidumbre de una manera metódica y creativa, adecuada a la realidad y el impacto de cada organización.
Por León E. Shocrón Benmuyal
Tel.: 424.SB-A (424.7212)
E-mail: Central@SB-A.com
(Artículo publicado originalmente en La Voz del Interior)
Desde hace algún tiempo gerenciar una empresa es una tarea que ha sumado a sus múltiples facetas y complejidades un contexto con reglas inestables y cambiantes. Resulta claro visualizar que, lejos de alejarnos de ese contexto, vamos encaminados a convivir con el fenómeno.
La primer reacción empresarial es contradictoria, ya que mientras algunos se paralizan a la espera de definiciones, otros se multiplican en acciones, a veces coordinadas y otras veces erráticas. No obstante cuál sea el “espasmo” inicial, el planteo común de todos indistintamente pasa por cómo articular esta realidad con la labor gerencial que debe efectuarse en las organizaciones.
Para algunos la inestabilidad del contexto debe enfrentarse con intuición e improvisación constante, obviamente esta acción claramente potencia la incertidumbre en vez de disminuirla. Por tanto subyacen los interrogantes: ¿qué se puede hacer? ¿existen alternativas empresarias para avanzar de una manera más ordenada?. La respuesta es afirmativa.
La base de tal estilo de dirección se encuentra en la llamada “Estructura de Escenarios Alternativos”, por medio de la cual las empresas analizan las diferentes posibilidades que se presentan y trazan las acciones a seguir para cada una de ellas. En estas condiciones la clave radica en no dejarse llevar por el escenario que se presume más probable (o el más deseado por la dirección de la firma) sino encarar posiciones a las diferentes opciones.
Lógicamente esta acción puede llevar a un sinnúmero de posibilidades y dispersar demasiado los esfuerzos. Para que ello no ocurra es necesario aislar en cada caso las acciones potencialmente comunes de las que no lo son, y a su vez analizar que pueden ser acciones secuenciales de acciones de contingencia para pasar de un escenario a otro, en virtud de los cambios que día a día presente el entorno.
Este tipo de trabajo genera dos factores claves: por una parte la firma puede encarar todas las acciones que considere comunes a todas o la mayoría de las alternativas (o las que demanden planes de contingencia ante los cambios que sean los menos onerosos en dinero y tiempo) y que sean factibles de aplicar al inicio o que no requieran de acciones secuenciales previas. Por otra parte disminuye notoriamente el riesgo del impacto de cada cambio del entorno.
Si la empresa no encara procesos de este tipo deberá detener su marcha en espera de definiciones del contexto. Ello no sólo es malo por las demoras e indefiniciones, sino porque la competencia llegará antes y ocupará los lugares en disputa con más facilidad, especialmente si consideramos que en la actualidad no sólo consideramos competencia a los actores directamente asimilables, sino a todos aquellos que pueden llegar por convergencia de sectores.
Por otro lado si la empresa encara acciones sin análisis previo de los Escenarios Alternativos y los puntos a desarrollar para minimizar la exposición al riesgo, desgastará enormemente recursos y quizás quede en peores condiciones que antes.
Uno de los factores críticos para quienes trabajamos como “hombres de negocios” es prestar atención a los analistas económicos, pero no para emularlos sino por el contrario para nutrirnos de sus análisis y poder aplicarlos a la realidad cotidiana de las empresas.
La clave de los analistas económicos radica en interpretar las posibles acciones que generará el contexto y sus consecuencias, y de ser factible, discernir cuál de ellas es más probable. Por otro lado para quien dirige una organización la clave pasa por preparar a la misma para las diferentes alternativas, determinando el impacto de cada una de ellas para la empresa y su micro entorno, y simultáneamente hacerla avanzar a través de la incertidumbre, minimizando los costos de cambiar de uno a otro escenario alternativo.
Quien crea que existe el momento en que se volverá a una situación de “reglas claras, definidas e inamovibles” (en una semana, un mes o un año) no puede dejar de evaluar seriamente que ello no es otra cosa que “un escenario alternativo” de otros tantos posibles. Simplemente esperar hasta que ello ocurra (pueda o no ocurrir no nos compete adivinarlo) es condenar a la organización a un letargo injustificado, posiblemente peligroso y ante algunos competidores quizás letal. Es necesario avanzar ordenadamente.
Es por ello que en estos contextos es más necesario que nunca aplicar metodologías de definición estratégica, no para tomar “las decisiones del futuro”, ya que ellas sólo podrán tomarse al llegar, sino para pre-analizar tales decisiones y visualizar las alternativas y la forma de encararlas. De esta manera se podrá seguir avanzando con la empresa de una manera sólida y eficiente.
En estos contextos es cuando se hace verdaderamente imprescindible utilizar metodologías que no nos paralicen o nos hagan avanzar sin rumbos claros. La diferencia entre la improvisación y la gestión estratégica impactan directamente en el perfil competitivo, los tiempos y los costos de la organización. Se hace necesario reducir la incertidumbre de una manera metódica y creativa, adecuada a la realidad y el impacto de cada organización.
Por León E. Shocrón Benmuyal
Tel.: 424.SB-A (424.7212)
E-mail: Central@SB-A.com
(Artículo publicado originalmente en La Voz del Interior)
