¿El conflicto es malo?

<p><em>Conflicto y cooperaci&oacute;n en el lugar donde trabajamos</em></p>
<p>Un tema que interesa a mucha gente en el lugar donde trabaja es el del conflicto, c&oacute;mo funciona, c&oacute;mo evitarlo y c&oacute;mo tratarlo cuando ocurre. Es, por cierto, rara la organizaci&oacute;n que no tiene que enfrentar el tema del conflicto y c&oacute;mo tratarlo para que produzca resultados positivos m&aacute;s que destrucci&oacute;n.</p>
<p>En este art&iacute;culo, vamos a mirar algunos elementos importantes del conflicto, c&oacute;mo crece con el tiempo y sugerir algunas estrategias generales para tratar con &eacute;l.</p>
<p><em>Dos tipos de conflicto</em> <br />
En el trabajo (y en casi cualquier entorno) es muy probable que usted encuentre dos formas de conflicto. La primera es conflicto sobre decisiones, ideas, direcciones y acciones. Llamaremos a esto &ldquo;conflicto sustantivo&rdquo; porque trata de desacuerdos sobre la sustancia de los temas. La segunda forma, &ldquo;conflicto personalizado&rdquo; a veces suele ser llamado conflicto de personalidad. En esta forma, las dos partes &ldquo;no se gustan mucho&rdquo;.</p>
<p><strong>Conflicto sustantivo</strong> <br />
Puede ocurrir sobre cualquier tema, pero la fuerza que lo mueve es que las dos partes discrepan sobre un tema. Esto puede ser algo bueno o malo. Manejadas correctamente las partes en conflicto pueden crear, para s&iacute; y para lo que las rodean, la capacidad de resolver un tema con algo creativo, algo mejor que la posici&oacute;n original de cualquiera de las dos. Veamos un ejemplo.</p>
<p>Un gerente de sucursal y un miembro del personal est&aacute;n en conflicto sobre horario de trabajo. El gerente quiere que todos trabajen horas est&aacute;ndar, comenzando a las 8 de la ma&ntilde;ana para que el p&uacute;blico reciba el servicio desde la primera hora. El empleado quiere comenzar a las 9 porque tiene chicos y tiene responsabilidades. En varias ocasiones el empleado ha llegado tarde, lo que hace parecer que deliberadamente no quiere seguir las indicaciones.</p>

<p>En lugar de dejar que la situación se deteriore, las partes la enfrentan, no como alguien que quiere ganar sino con vistas a resolver el problema. Luego de conversar sobre la situación (y de comprender las necesidades de cada uno=se dan cuenta de que a= casi ningún cliente llega tan temprano a la mañana b) los pocos que lo hacen pueden ser atendidos por el resto del personal que no tiene inconvenientes en estar a las 8 y c) hay más clientes entre las 4 y las 5 de la tarde. Las partes acuerdan que tiene sentido modificar el horario de trabajo. El resultado: un empleado más feliz y un mejor servicio.</p><p>Los beneficios nunca se habrían logrado si este conflicto no hubiera ocurrido, o si ambas partes hubieran manejado la situación como un juego que había que ganar</p><p><strong>Conflicto personalizado <br /></strong>Mientras el conflicto sustantivo, bien manejado, puede ser productivo, el conflicto personalizado es casi nunca algo bueno. Hay Por varios motivos. Primero el conflicto personalizado está alimentado primeramente por emociones (generalmente enojo, frustración= y percepciones sobre la personalidad, carácter o motivos de alguien, Cuando el conflicto es personalizado y extremo cada parte actúa como si la otra fuera un sospechoso. Segundo, como el conflicto personalizado es sobre emociones y no sobre temas, la resolución de problemas casi nunca funciona porque ninguna de las partes está realmente interesada en solucionarlo. En realidad, en casos extremos, hacen todo lo posible por crear nuevos, imaginarios o reales. Tercero, estos conflictos casi siempre empeoran con el tiempo si no pueden ser convertidos en conflicto sustantivo. Eso es porque cada persona espera problemas y generalmente los encuentran y se enojan todavía más.</p><p>Miremos el ejemplo anterior pero cambiando la forma en que fue manejada la situación.</p><p>Cuando el gerente se acercó al empleado para hablarle sobre sus llegadas tarde, mostró claramente su irritación. El empleado, que ya se siente apunta por el cañón. Sintió que el gerente estaba siendo injusto, que lo acusaba y se puso a la defensiva. Esto, a su vez, resultó en que el gerente “explicara la ley” y así se dejó la situación. Después de la discusión, el gerente sintió que el empleado era haragán y que ponía excusas, mientras que el empleado sintió que el jefe la tenía con él.</p><p>No sorprende, entonces, que la situación se haya puesto peor. Hasta cuando el empleado llegaba unos pocos minutos tarde, por una buena razón, el jefe le saltaba encima como una tonelada de ladrillos. El empleado, indignado y frustrado, comenzó a tomarse recreos más largos y a faltar por enfermedad cada vez más seguido. La situación si fue polarizando cada vez más y chupando en el camino a otra gente que, privadamente, tomaban partido.</p><p> </p><p> </p>

<p>Curiosamente, las percepciones iniciales de cada uno se hicieron realidad. Luego de un tiempo el jefe actuó como si tuviera una fijación con ese empleado y el empleado actuaba como si no le importara nada. El tema original se olvidó mientras las partes desarrollaban un disgusto intenso por cada una</p>
<p><strong>Estrategias de solución <br />
</strong><em>Identificación <br />
</em>Cuando se vea involucrado en una situación de conflicto, es importante que pueda discriminar si está ante un conflicto sustantivo o uno de personalidad. No siempre es fácil distinguirlo y es difícil mirarse con honestidad. Hágase las siguientes preguntas:</p>
<p>¿Me disgusta la otra persona o me siento frustrado/a con él/ella?</p>
<p>¿Veo a la otra persona como alguien poco confiable, que no merece mi respeto?</p>
<p>¿Mi reacción emocional ante el conflicto es adecuada p exagerada?</p>
<p>¿Quiero “ganar”?</p>
<p>Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es sí, usted puede estar preparándose un conflicto personalizado que nadie quiere ganar en el largo plazo.</p>
<p>Con respecto a la otra persona, un buen indicador de un conflicto personalizado es que la persona tratará de contrarrestar su punto sustantivo sobre el tema con una serie de razones diferentes de porqué usted está equivocado(a.</p>
<p><em>Pase a temas sustantivos <br />
</em>Aún en situaciones donde tanto usted como la otra parte hayan personalizado el conflicto, usted puede trabajar para enfocarse en temas específicos. Usted no tiene control directo sobre la otra persona pero sí sobre usted mismo. Al pasar a esos temas, y quedarse allí, usted alentará al otro a hacer lo mismo.</p>
<p>No es fácil. El truco es tratar de poner a un lado sus percepciones negativas sobre la otra persona y no hurgar en ellas. Eso es algo interno. Cada vez que piense para usted “qué idiota” (o todo lo negativo que se le ocurra) se hace más difícil mantener el foco en la solución del problema en lugar de ganar o salirse con la suya.</p>
<p>Trabaje para Impedir la personalización<br />
Es raro que la personalización ocurra justo sobre la base de dos personalidades incompatibles. Por lo general, la personalización se da porque el conflicto sobre temas sustantivos se maneja mal. O sea, una de las dos partes se comporta en formas no cooperativas. <br />
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<em>Work911/Bacal & Associates Business & Management Supersite<br />
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