El ciclo de las teorías

Para entender el proceso de auge y declinación por el que inexorablemente atraviesan las teorías sobre la gestión empresarial, es recomendable recordar el ciclo conocido de las más exitosas que, a su tiempo, mostraron su vocación imperialista y pretendieron explicar toda la realidad de la empresa y los negocios.

Es que la “última teoría” en management sigue un ciclo conocido: de la euforia a la desilusión. Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora y acuña un nombre impactante y el libro donde se condensan estas ideas tiene gran repercusión.

Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.

Casi enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico, algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado.

El desaliento cunde. ¿Cuál es el paso siguiente? El gurú admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.

Un buen día, la teoría una vez triunfante comienza a desvanecerse, a caer en el olvido, mientras otra idea atractiva y seductora se instala firme en el centro del escenario. Y el ciclo recomienza. Por fortuna para los editores de libros especializados y de las revistas de economía y negocios.

Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.

Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.

¿Qué programa de calidad total – por ejemplo – se puede desarrollar en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados, si simultáneamente se producen despidos en masa?

Hace apenas cuatro años, Peter Drucker advirtió sobre el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual de Fortune. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo.

Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirujía recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios enteros. Hasta hace dos años parecía una epidemia confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los casos que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha extendido.

La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización empresarial para transitar – si es que es posible – el camino que permita recuperar las posiciones perdidas.

Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso que está ocurriendo ahora mismo es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando, reduciendo niveles gerenciales, siguen dando utilidades. Lo que están cambiando de una vez es la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de competir eficientemente en los próximos años.

Ese es el proceso más notable. Y en su desarrollo, naturalmente se resiente la lealtad de la gente con la firma. En muchos casos, porque se perdió el empleo; y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posición viva atemorizado con la posibilidad de que le toque a él en la próxima oportunidad.

Con sus ventajas e inconvenientes, esta irrestible tendencia, “re-engineering”, “downsizing”, o como se la prefiera denominar, persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo espíritu empresarial que los rivales de menor tamaño. Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados por su real desempeño.

El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad.

La palabra éxito tiene especial fascinación en el campo de la empresa privada y sirve para identificar a los que ganaron mucho dinero o se lo hicieron ganar a sus empresas; a los que pusieron en marcha empresas exitosas o a los que consolidaron empresas importantes y las dejaron en situación de mantenerse en la cumbre; a los que revolucionaron un sector o actividad, porque “inventaron” un negocio, o encontraron un eficiente método de promoción o comercialización, o incorporaron una tecnología que les dió una ventaja definitiva sobre los competidores.

Para entender el proceso de auge y declinación por el que inexorablemente atraviesan las teorías sobre la gestión empresarial, es recomendable recordar el ciclo conocido de las más exitosas que, a su tiempo, mostraron su vocación imperialista y pretendieron explicar toda la realidad de la empresa y los negocios.

Es que la “última teoría” en management sigue un ciclo conocido: de la euforia a la desilusión. Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora y acuña un nombre impactante y el libro donde se condensan estas ideas tiene gran repercusión.

Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.

Casi enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico, algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan otros expertos y luego el periodismo especializado.

El desaliento cunde. ¿Cuál es el paso siguiente? El gurú admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.

Un buen día, la teoría una vez triunfante comienza a desvanecerse, a caer en el olvido, mientras otra idea atractiva y seductora se instala firme en el centro del escenario. Y el ciclo recomienza. Por fortuna para los editores de libros especializados y de las revistas de economía y negocios.

Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.

Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.

¿Qué programa de calidad total – por ejemplo – se puede desarrollar en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados, si simultáneamente se producen despidos en masa?

Hace apenas cuatro años, Peter Drucker advirtió sobre el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual de Fortune. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo.

Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones. El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirujía recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios enteros. Hasta hace dos años parecía una epidemia confinada exclusivamente a los límites de Estados Unidos. Hoy, con los casos que se observan en Europa y Japón, es obvio que la plaga se ha extendido.

La posición y fortuna de los poderosos ha cambiado de modo sustancial, a menudo en forma súbita y sin que las recetas aplicadas logren detener el descenso. No se trata solamente de un cambio total en el entorno competitivo. Se requiere una revolución interior en las convicciones, metas y criterios de una organización empresarial para transitar – si es que es posible – el camino que permita recuperar las posiciones perdidas.

Siempre que hubo pérdidas, se practicó el ejercicio de reducir costos y de despedir empleados. Pero lo singular del proceso que está ocurriendo ahora mismo es que muchas empresas que se están reestructurando, achicando, reduciendo niveles gerenciales, siguen dando utilidades. Lo que están cambiando de una vez es la propia estructura de la empresa para estar en condiciones de competir eficientemente en los próximos años.

Ese es el proceso más notable. Y en su desarrollo, naturalmente se resiente la lealtad de la gente con la firma. En muchos casos, porque se perdió el empleo; y en otros, porque el precedente hace que el que mantuvo una posición viva atemorizado con la posibilidad de que le toque a él en la próxima oportunidad.

Con sus ventajas e inconvenientes, esta irrestible tendencia, “re-engineering”, “downsizing”, o como se la prefiera denominar, persigue que al final del proceso las megacorporaciones emerjan magras, flexibles y con el mismo espíritu empresarial que los rivales de menor tamaño. Tal vez, como verdaderas redes de negocios independientes, que pueden ser evaluados por su real desempeño.

El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad.

La palabra éxito tiene especial fascinación en el campo de la empresa privada y sirve para identificar a los que ganaron mucho dinero o se lo hicieron ganar a sus empresas; a los que pusieron en marcha empresas exitosas o a los que consolidaron empresas importantes y las dejaron en situación de mantenerse en la cumbre; a los que revolucionaron un sector o actividad, porque “inventaron” un negocio, o encontraron un eficiente método de promoción o comercialización, o incorporaron una tecnología que les dió una ventaja definitiva sobre los competidores.