El ciclo de las teorías
Las teorías de management que se sucedieron en las últimas décadas pasaron, casi siempre, de la euforia a la desilusión. Nacían pretendiendo explicar toda la realidad de las empresas y terminaban conformándose con el rol de herramienta.
Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora,
acuña un nombre impactante y publica un libro donde condensa estas ideas.
Casi siempre el libro se convierte en best-seller.
Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican
los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en
la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios
se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.
Casi enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico,
algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación
demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más
los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan
otros expertos y luego el periodismo especializado.
El desaliento cunde. ¿Cuál es el paso siguiente? El gurú
admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el
modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular
una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.
Un buen día, la teoría una vez triunfante comienza a desvanecerse,
a caer en el olvido, mientras otra idea atractiva y seductora se instala firme
en el centro del escenario. Y el ciclo recomienza. Por fortuna para los editores
de libros especializados y de las revistas de economía y negocios.
Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados
donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas
de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos
los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que
contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados
innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder
para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están
en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.
¿Qué programa de calidad total – por ejemplo – se puede desarrollar
en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados,
si simultáneamente se producen despidos en masa?
Hace menos de diez años años, Peter Drucker advirtió sobre
el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual
de Fortune. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está
en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo.
Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones.
El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios
de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirugía
recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios
enteros.
El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como
telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan
el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad.
La palabra éxito tiene especial fascinación en el campo de la empresa
privada y sirve para identificar a los que ganaron mucho dinero o se lo hicieron
ganar a sus empresas; a los que pusieron en marcha empresas exitosas o a los que
consolidaron empresas importantes y las dejaron en situación de mantenerse
en la cumbre; a los que revolucionaron un sector o actividad, porque “inventaron”
un negocio, o encontraron un eficiente método de promoción o comercialización,
o incorporaron una tecnología que les dio una ventaja definitiva sobre
los competidores.
Primero, uno de los expertos de renombre, un gurú, elabora la tesis seductora,
acuña un nombre impactante y publica un libro donde condensa estas ideas.
Casi siempre el libro se convierte en best-seller.
Algunas empresas, en lucha por sobrevivir, ganar mercado o reducir costos, aplican
los preceptos del nuevo credo. Pronto se empieza a hablar de casos exitosos en
la aplicación de estas ideas. Las páginas de las revistas de negocios
se pueblan con estas historias. Ahí se llega a la cumbre.
Casi enseguida comienza la declinación. Siempre desde el frente académico,
algún sólido profesor lanza la primera andanada. Una minuciosa investigación
demuestra que en la aplicación de la revolucionaria tesis son más
los fracasos o los casos indecisos, que los éxitos. Por este sendero avanzan
otros expertos y luego el periodismo especializado.
El desaliento cunde. ¿Cuál es el paso siguiente? El gurú
admite que sus ideas no fueron bien aplicadas o que el cambio vertiginoso en el
modo de hacer negocios introdujo variables no previstas, y se apresta a formular
una versión revisada y actualizada de la tesis o a lanzar una nueva.
Un buen día, la teoría una vez triunfante comienza a desvanecerse,
a caer en el olvido, mientras otra idea atractiva y seductora se instala firme
en el centro del escenario. Y el ciclo recomienza. Por fortuna para los editores
de libros especializados y de las revistas de economía y negocios.
Lo cierto es que la transformación ha sido gigantesca. Los inmensos conglomerados
donde prevalecía la integración vertical, donde abundaban las ideas
de management que privilegiaban la armonía y el entendimiento entre todos
los que trabajan en una empresa, han optado por decisiones drásticas que
contradicen las teorías dominantes durante las últimas décadas.
Millares de empleados a la calle, eliminación de puestos gerenciales considerados
innecesarios, y un nuevo espíritu federalista que se traduce en mayor poder
para quienes dirigen las fábricas, desarrollan productos o están
en contacto directo con los clientes, son las últimas novedades.
¿Qué programa de calidad total – por ejemplo – se puede desarrollar
en una firma que para tener éxito debe contar con el consenso de sus empleados,
si simultáneamente se producen despidos en masa?
Hace menos de diez años años, Peter Drucker advirtió sobre
el riesgo que corrían las 500 empresas que brillaban en la lista anual
de Fortune. Pocos imaginaban lo acertado del pronóstico: cuando se está
en la cima es difícil advertir el paso que puede llevar al abismo.
Hay un extraño virus que parece atacar solamente a las megacorporaciones.
El origen del mal se identifica con una exagerada adhesión a criterios
de integración vertical, que ahora lucen exageradamente obsoletos. La cirugía
recomendada como más efectiva es la decapitación de directorios
enteros.
El problema central es conciliar la idea de éxito, siempre presente como
telón de fondo en este debate, con las sucesivas ideas que se disputan
el favor de los empresarios y que intentan seducir con su originalidad o efectividad.
La palabra éxito tiene especial fascinación en el campo de la empresa
privada y sirve para identificar a los que ganaron mucho dinero o se lo hicieron
ganar a sus empresas; a los que pusieron en marcha empresas exitosas o a los que
consolidaron empresas importantes y las dejaron en situación de mantenerse
en la cumbre; a los que revolucionaron un sector o actividad, porque “inventaron”
un negocio, o encontraron un eficiente método de promoción o comercialización,
o incorporaron una tecnología que les dio una ventaja definitiva sobre
los competidores.
