El CEO como embajador global
Desde los escándalos del 2001, muchos CEO tratan de escuchar todas las campanas, algo intrínsecamente difícil de lograr. El CEO de P&G cree que eso es una obligación del cargo; los críticos dicen que la única obligación es crear riqueza.
El presidente de Procter & Gamble, Alan G. Lafley, se enorgullece de tener
una amplísima lista de responsabilidades. Si bien admite que la primera
finalidad de toda empresa es ganar dinero para los accionistas, pone todo su empeño
actuar de acuerdo con los intereses de sus “stakeholders”. El
problema, dicen algunos ejecutivos de la empresa, es que la definición
amplia de “stakeholders“, o sea todas aquellas personas que de
un modo u otro se ven afectadas por el accionar de la compañía,
lleva directamente a conflictos de interés de algún tipo. En efecto,
en esa categoría entran, para Lafley, primero los consabidos accionistas,
pero junto a ellos están también los empleados de la compañía,
los minoristas y distribuidores, proveedores, todos los consumidores de productos
P&G y las comunidades donde viven.
“¿Usted considera entonces que el suyo es un rol político global?”,
le pregunta un periodista del Wall Street Journal. “Yo estoy en el mundo
y no puedo ignorar esa realidad”.
Las declaraciones de Lafley sobre el rol del CEO actual ponen en evidencia la
magnitud del cambio que se ha operado en las grandes empresas durante los últimos
años, o al menos algunas empresas.
Los accionistas, lejos de perder injerencia, son más exigentes que nunca,
explica Lafley. Él recuerda que en los años ´80 y principios de
los ´90, sus antecesores John Smale y Ed Artzt se reunían con analistas
e inversionistas sólo una vez al año para hacer una breve presentación
formal y muy preparada y luego contestar muy pocas preguntas. Hoy, en cambio,
Lafley tiene frecuentes contactos con ambos grupos.
Pero allí no se acaban las exigencias. Los consumidores también
se han vuelto exigentes. “Son ciudadanos y miembros de una comunidad”,
añade, ” y nosotros debemos tener en cuenta que a ellos puede importarles,
por ejemplo, si la empresa usa animales para experimentar sus productos o si las
políticas empresariales no tienen en cuenta el calentamiento global”.
Por eso Lafley también está en contacto con grupos como “People
for the Ethical Treatment of Animals“, que se opone a las pruebas con
animales, y con grupos ambientales como Greenpeace. “Nunca vamos a
aceptar que una rata es tan importante como un ser humano”, aclara, “pero
hablar con esos grupos me ayuda a definir los temas legítimos”.
Pero con tantos grupos disímiles para complacer, siempre se plantearán
conflictos en algún punto. Eso ocurrió cuando la compañía
respaldó en Cincinnati una acción para derogar una ordenanza municipal
interpretada como discriminatoria contra los gays. Muchos empleados apoyaron
el esfuerzo pero la American Family Association, un grupo conservador de
orientación cristiana, lanzó un boicot contra P&G como respuesta.
Lafley tuvo que tener varias reuniones con los miembros del grupo hasta que levantaron
el boicot. Además, la empresa también se esfuerza por ser un buen
ciudadano global. Cuando ocurrió el tsunami en Asia, donó sistemas
de filtración de agua, y cuando Katrina asoló Nueva Orleans P&G
fue de los primeros en responder.
El problema con todo esto, dicen algunos críticos, es que distrae al CEO
de tu tarea principal. “Los accionistas contratan al tipo para que sea CEO
y no el representante de P&G en el mundo,” protesta Steven Milloy.
Milloy integra un grupo llamado Free Enterprise Action Fund, cuya misión
es obligar a los CEO a volver a las bases y olvidarse de aceptar tanto las agendas
de los activistas. “El papel de estas compañías es aumentar
la riqueza de la sociedad generando riqueza para los accionistas,” dice.
Lafley coincide en que la primer tarea de P&G es hacer dinero. De hecho, majo
su mando la compañía ha ganado mucho dinero. Pero tal como él
lo ve, el mundo actual le exige que acepte una misión más amplia,
entre otras cosas para asegurar el continuado éxito y rentabilidad de su
compañía. Él cuenta que cuando llegó a P&G en
el año 2000, trabajó duro y parejo en pos de la rentabilidad, porque
a la empresa no le iba bien. Cuando las cosas mejoraron llegaron los escándalos
de Enron, WorldCom, Adelphia, Tyco, etc. Eso lo llevó a iniciar un amplio
diálogo entre todos los stakeholders. El diálogo, para él,
es uno de los requisitos de la tarea.
El presidente de Procter & Gamble, Alan G. Lafley, se enorgullece de tener
una amplísima lista de responsabilidades. Si bien admite que la primera
finalidad de toda empresa es ganar dinero para los accionistas, pone todo su empeño
actuar de acuerdo con los intereses de sus “stakeholders”. El
problema, dicen algunos ejecutivos de la empresa, es que la definición
amplia de “stakeholders“, o sea todas aquellas personas que de
un modo u otro se ven afectadas por el accionar de la compañía,
lleva directamente a conflictos de interés de algún tipo. En efecto,
en esa categoría entran, para Lafley, primero los consabidos accionistas,
pero junto a ellos están también los empleados de la compañía,
los minoristas y distribuidores, proveedores, todos los consumidores de productos
P&G y las comunidades donde viven.
“¿Usted considera entonces que el suyo es un rol político global?”,
le pregunta un periodista del Wall Street Journal. “Yo estoy en el mundo
y no puedo ignorar esa realidad”.
Las declaraciones de Lafley sobre el rol del CEO actual ponen en evidencia la
magnitud del cambio que se ha operado en las grandes empresas durante los últimos
años, o al menos algunas empresas.
Los accionistas, lejos de perder injerencia, son más exigentes que nunca,
explica Lafley. Él recuerda que en los años ´80 y principios de
los ´90, sus antecesores John Smale y Ed Artzt se reunían con analistas
e inversionistas sólo una vez al año para hacer una breve presentación
formal y muy preparada y luego contestar muy pocas preguntas. Hoy, en cambio,
Lafley tiene frecuentes contactos con ambos grupos.
Pero allí no se acaban las exigencias. Los consumidores también
se han vuelto exigentes. “Son ciudadanos y miembros de una comunidad”,
añade, ” y nosotros debemos tener en cuenta que a ellos puede importarles,
por ejemplo, si la empresa usa animales para experimentar sus productos o si las
políticas empresariales no tienen en cuenta el calentamiento global”.
Por eso Lafley también está en contacto con grupos como “People
for the Ethical Treatment of Animals“, que se opone a las pruebas con
animales, y con grupos ambientales como Greenpeace. “Nunca vamos a
aceptar que una rata es tan importante como un ser humano”, aclara, “pero
hablar con esos grupos me ayuda a definir los temas legítimos”.
Pero con tantos grupos disímiles para complacer, siempre se plantearán
conflictos en algún punto. Eso ocurrió cuando la compañía
respaldó en Cincinnati una acción para derogar una ordenanza municipal
interpretada como discriminatoria contra los gays. Muchos empleados apoyaron
el esfuerzo pero la American Family Association, un grupo conservador de
orientación cristiana, lanzó un boicot contra P&G como respuesta.
Lafley tuvo que tener varias reuniones con los miembros del grupo hasta que levantaron
el boicot. Además, la empresa también se esfuerza por ser un buen
ciudadano global. Cuando ocurrió el tsunami en Asia, donó sistemas
de filtración de agua, y cuando Katrina asoló Nueva Orleans P&G
fue de los primeros en responder.
El problema con todo esto, dicen algunos críticos, es que distrae al CEO
de tu tarea principal. “Los accionistas contratan al tipo para que sea CEO
y no el representante de P&G en el mundo,” protesta Steven Milloy.
Milloy integra un grupo llamado Free Enterprise Action Fund, cuya misión
es obligar a los CEO a volver a las bases y olvidarse de aceptar tanto las agendas
de los activistas. “El papel de estas compañías es aumentar
la riqueza de la sociedad generando riqueza para los accionistas,” dice.
Lafley coincide en que la primer tarea de P&G es hacer dinero. De hecho, majo
su mando la compañía ha ganado mucho dinero. Pero tal como él
lo ve, el mundo actual le exige que acepte una misión más amplia,
entre otras cosas para asegurar el continuado éxito y rentabilidad de su
compañía. Él cuenta que cuando llegó a P&G en
el año 2000, trabajó duro y parejo en pos de la rentabilidad, porque
a la empresa no le iba bien. Cuando las cosas mejoraron llegaron los escándalos
de Enron, WorldCom, Adelphia, Tyco, etc. Eso lo llevó a iniciar un amplio
diálogo entre todos los stakeholders. El diálogo, para él,
es uno de los requisitos de la tarea.
