El arte de supervisar
En el libro Los maestros del talento (The Talent Masters) se habla del secreto Jack Welch --ex CEO de GE- y otros grandes directores ejecutivos para administrar grandes empresas y manejar bien a las personas clave dentro de las organizaciones.
<p>Una década después del retiro de Jack Welch, ex CEO de General Electric, todavía sus lecciones siguen haciendo eco en la compañía que solía dirigir. Es cierto que ya muchos de sus “alumnos” se han retirado a otras empresas (Bob Nardelli a Home Depot o Jim McNerney a Boeing) pero todos coinciden en que, post-Welsh, GE perdió su magia.</p>
<p>Tal vez por eso el mito de Welch y su manera de manejar empresas y personas continúe hoy. El libro “<em>The Talent Masters</em>” (Los maestros del talento), de Bill Conaty, ex gerente de recursos humanos de GE, y Ram Charan, un asesor que colabora en libros sobre directores ejecutivos famosos, habla un poco de su método.</p>
<p>El libro se centra en tres principios desarrollados por Welch durante sus años como CEO. En primer lugar, hacer hincapié en el desarrollo de talento puertas adentro. Welch, y otros directores ejecutivos que aparecen brevemente en el libro, como los de Procter&Gamble y Novartis, coinciden en que un tercio del tiempo debe dedicarse a desarrollar el talento de otras personas. En segundo lugar, la capacidad de diferenciar. Los “maestros del talento” crean una meritocracia: es decir, evalúan a las personas y establecen beneficios y castigos según sus méritos. Por último, para Welch y los suyos lo más importante es la franqueza: en las evaluaciones la clave es ser honesto.</p>
<p>Para hacerlo más interesante los autores agregan algunos ejemplos. El de Larry Johnston, en su momento jefe de electrodomésticos, es el mejor de todos. En 2000 Johnston viajó a las oficinas centrales para comunicar a sus jefes que dejaría su trabajo para convertirse en CEO de Albertsons, una cadena de supermercados. Al enterarse, las tres cabezas de GE en ese momento (Welch, Conalty, Immelt) trataron de convencerlo de que se quede. Se dieron cuenta rápidamente de que sería imposible y se centraron en la sucesión. Un día después ya sabían quién iba a reemplazarlo y qué otras tres personas formarían su equipo. Pudieron hacerlo eficientemente porque los tres estuvieron presentes, siempre, en las evaluaciones ejecutivas. Sabían quién tenía el talento y las agallas para reemplazar a Johnston puertas adentro. <br />
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Por otro lado, en Hewlett Packard los ejecutivos a la cabeza de la compañía no supieron cómo suceder internamente a Mark Hurd, que había renunciado en el medio de un escándalo. En ese momento tuvieron que recurrir a un ejecutivo externo a la empresa. Welsh tiene una opinión fuerte sobre este caso: dice que en HP cometieron el peor de los errores, no preparar a la próxima generación de líderes dentro de la empresa. <br />
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En general, el libro de Conaty y Charan se focaliza en el desarrollo del talento, especialmente con la aplicación del método Welsh. Sin embargo, diez años después de su retiro, la necesidad de que aparezcan otros referentes en el área del management se vuelve cada vez más esencial. Por ahora, el método de Welch sigue siendo de lo mejor en educación gerencial. <br />
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