El arte de convencer

El arte de hablar es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas a transmitir ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo. Pero no todos lo hacen bien.

25 abril, 2001

Phil Harkins, presidente de Linkage Inc., empresa dedicada al desarrollo organizativo global, es el autor de Powerful Conversations, un libro que apunta a mejorar la comunicación en las empresas. Harkins, conocedor incuestionable de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo, se inspiró en las inquietudes planteadas en las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard para dar origen a su obra. Aquí, un resumen de las principales estrategias recomendadas.

Hay líderes que saben cómo hacer rendir más a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.

En Powerful Conversations, Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la media y la de cierre. En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad. Esto sirve para enviar una señal a la otra persona (u otras personas) de la importancia del tema a tratar, y además indica un pedido de ayuda y colaboración. En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados en la agenda.

En este punto el conductor si es hábil detecta los deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir su propio propósito. En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder para hacer realidad el compromiso.

Comunicación efectiva

El autor define lo que considera una “conversación poderosa” como una interacción entre dos o más personas que comienza con una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr los objetivos.

El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es la confianza en ambas direcciones. El líder deberá confiar en su interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una cuenta bancaria. Cada vez que alguien en una organización promete algo a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta. Y cada vez que incumple, está haciendo una extracción. La primera vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error, un olvido o una distracción. Pero si falla muchas veces la cuenta de la confianza será cerrada por fondos insuficientes.

Por otro lado, y según destaca el autor, en toda organización hay temas que no se tocan. Temas que están más allá de toda discusión. Son una suerte de defensas que genera la organización (y los miembros que la componen) para no tratar o discutir asuntos peligrosos o dolorosos. Entonces, en lugar de sacarlos a la luz, los entierra. Una de las claves más importantes de la “conversación poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible. Al principio es difícil. Pero si no se hace no se puede avanzar. No se instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos y no se harán compromisos reales.

La metodología

Es fundamental no comenzar nunca con una acusación. Eso significaría poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva. Aunque el tema a tratar sea, por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución. Luego habrá que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan en el ámbito de la reunión ideas novedosas para encontrar soluciones. Y cuando éstas aparecen, marcar los caminos a seguir.

Quien siente un genuino interés por lo que le pasa al prójimo debe escucharlo, porque ésa es la única forma que tendrá de enterarse en forma directa. El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse en una persona que sabe escuchar.

· Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar interés.
· Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere” y lo que “necesita”.
· Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
· Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.

Conversaciones difíciles

La comunicación nunca es fácil. Hay conversaciones que verdaderamente ponen a prueba los límites que debe tener una conversación. En esas circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil, habrá que recurrir a la disciplina.
A simple vista parecería más fácil insistir con la agenda a tratar, a pesar de la oposición y de sentimientos heridos, especialmente cuando el líder tiene poder de decisión en la organización. Pero el daño a largo plazo que se opera en las relaciones es mucho más importante que lo que se logra forzando la voluntad de los demás.

Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura, lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas, aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas. El mismo admite que esto es “más fácil de decir que de hacer”. Es difícil, por ejemplo, cuando la misión es transmitir una mala noticia a una persona y sin embargo se desea mantener una buena relación a largo plazo. La respuesta está en la empatía y la honestidad. Eso quiere decir, explica didácticamente Harkins, que hay que liderar desde el corazón.

En síntesis, el autor aconseja a quienes quieran ser exitosos en sus conversaciones: expresar sentimientos con sinceridad; preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita; ofrecer apoyo, dirección y orientación y explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.

Phil Harkins, presidente de Linkage Inc., empresa dedicada al desarrollo organizativo global, es el autor de Powerful Conversations, un libro que apunta a mejorar la comunicación en las empresas. Harkins, conocedor incuestionable de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo, se inspiró en las inquietudes planteadas en las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard para dar origen a su obra. Aquí, un resumen de las principales estrategias recomendadas.

Hay líderes que saben cómo hacer rendir más a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.

En Powerful Conversations, Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la media y la de cierre. En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad. Esto sirve para enviar una señal a la otra persona (u otras personas) de la importancia del tema a tratar, y además indica un pedido de ayuda y colaboración. En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados en la agenda.

En este punto el conductor si es hábil detecta los deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir su propio propósito. En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder para hacer realidad el compromiso.

Comunicación efectiva

El autor define lo que considera una “conversación poderosa” como una interacción entre dos o más personas que comienza con una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr los objetivos.

El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es la confianza en ambas direcciones. El líder deberá confiar en su interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una cuenta bancaria. Cada vez que alguien en una organización promete algo a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta. Y cada vez que incumple, está haciendo una extracción. La primera vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error, un olvido o una distracción. Pero si falla muchas veces la cuenta de la confianza será cerrada por fondos insuficientes.

Por otro lado, y según destaca el autor, en toda organización hay temas que no se tocan. Temas que están más allá de toda discusión. Son una suerte de defensas que genera la organización (y los miembros que la componen) para no tratar o discutir asuntos peligrosos o dolorosos. Entonces, en lugar de sacarlos a la luz, los entierra. Una de las claves más importantes de la “conversación poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible. Al principio es difícil. Pero si no se hace no se puede avanzar. No se instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos y no se harán compromisos reales.

La metodología

Es fundamental no comenzar nunca con una acusación. Eso significaría poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva. Aunque el tema a tratar sea, por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución. Luego habrá que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan en el ámbito de la reunión ideas novedosas para encontrar soluciones. Y cuando éstas aparecen, marcar los caminos a seguir.

Quien siente un genuino interés por lo que le pasa al prójimo debe escucharlo, porque ésa es la única forma que tendrá de enterarse en forma directa. El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse en una persona que sabe escuchar.

· Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar interés.
· Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere” y lo que “necesita”.
· Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
· Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.

Conversaciones difíciles

La comunicación nunca es fácil. Hay conversaciones que verdaderamente ponen a prueba los límites que debe tener una conversación. En esas circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil, habrá que recurrir a la disciplina.
A simple vista parecería más fácil insistir con la agenda a tratar, a pesar de la oposición y de sentimientos heridos, especialmente cuando el líder tiene poder de decisión en la organización. Pero el daño a largo plazo que se opera en las relaciones es mucho más importante que lo que se logra forzando la voluntad de los demás.

Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura, lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas, aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas. El mismo admite que esto es “más fácil de decir que de hacer”. Es difícil, por ejemplo, cuando la misión es transmitir una mala noticia a una persona y sin embargo se desea mantener una buena relación a largo plazo. La respuesta está en la empatía y la honestidad. Eso quiere decir, explica didácticamente Harkins, que hay que liderar desde el corazón.

En síntesis, el autor aconseja a quienes quieran ser exitosos en sus conversaciones: expresar sentimientos con sinceridad; preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita; ofrecer apoyo, dirección y orientación y explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.

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