Educación gerencial

Hay cambios estructurales en la educación ejecutiva que ya están modificando muchos supuestos tradicionales y aplicando nuevas presiones hasta en las instituciones más avanzadas.

23 diciembre, 1999

Aunque el sector de la educación empresarial sintió el cimbronazo de la recesión reflejado en el número de inscriptos a cursos de MBA y en la presión que sufrieron sus costos, se benefició con las mismas causas que alarmaron a los demás sectores. La movilidad de los mercados, las cambiantes tecnologías y la mayor exigencia del cliente llevaron a las empresas a buscar ayuda en las escuelas, que terminaron convirtiéndose en verdaderos laboratorios de ideas para sobrevivir.

Fue gracias al ingreso proveniente de las empresas que acudieron a las escuelas de negocios para aprender a implementar sus estrategias de “cambio”, que la educación gerencial logró superar la recesión con pocas heridas profundas.

El panorama inmediato es alentador. A medida que aumentan las perspectivas para el crecimiento, aumenta la demanda de gerentes con horizontes internacionales, muchas habilidades y clara visión. Si las empresas distienden un poco la presión que sofoca los presupuestos destinados a entrenamiento, van a tener que empezar a practicar lo que predican e invertir más en la gente.

Hay cambios estructurales en la educación ejecutiva que ya están modificando muchos supuestos tradicionales y aplicando nuevas presiones hasta en las instituciones más avanzadas. ¿Qué es lo que cambió, o lo que está cambiando?

1) El tipo de cursos: la gente los quiere más cortos y más relevantes.

2) Los métodos de enseñanza, debido a la introducción de la nueva tecnología.

3) La relación entre las distintas personas con responsabilidad educativa. Hoy, un gerente debe hacerse responsable del desarrollo de su propia carrera y la de sus subalternos. Eso lo coloca en relación de rivalidad con los educadores externos.

Todas estas tendencias surgen de cambios recientes en la naturaleza del gerenciamiento mismo. Gerenciar es hoy una actividad más compleja, más ambigua y más exigente. Los ejecutivos de hoy deben ser visionarios estratégicos, saber delegar responsabilidades, y saber implementar resultados a corto plazo.

No hay cifras confiables que muestren las dimensiones del negocio de la educación empresarial. Gran parte del dinero que se gasta en formación de ejecutivos, en realidad queda oculto en los presupuestos de grandes compañías como IBM que regularmente ofrecen cursos “in-house”. Por lo general esos cursos son dictados por una mezcla de personas: representantes de la empresa, consultores y académicos.

Tradicionalmente, las escuelas de negocios fueron las proveedoras “externas” de educación gerencial, con una oferta que combina cursos “abiertos” – para cualquiera – y cursos con programa específico para una compañía. La recesión de principios de esta década hizo que se comenzara a dar más importancia a los cursos especialmente preparados para empresas interesadas en determinados problemas y desafíos. En la actualidad, esos cursos forman 50% de la actividad de muchas escuelas.

Los cursos cortos “abiertos”, en los que un gerente se mezcla con sus pares de diferentes negocios y de diferentes culturas, tienen buenas perspectivas futuras.

Además, las empresas están aunando recursos y formando consorcios para satisfacer en forma conjunta sus necesidades de educación gerencial. Michael Hay, decano de educación ejecutiva de la London Business School, explica que esto se debe en parte al reconocimiento de que las empresas tienen mucho que aprender unas de otras, y que la posibilidad de conocer las costumbres ajenas es uno de los métodos más efectivos de ampliar horizontes.

El achatamiento de las estructuras gerenciales plantea un desafío adicional no sólo a las empresas sino también a los educadores. Los programas de estudio tradicionales se estructuraron siempre alrededor de una organización jerárquica: cuanto más alto en la escala gerencial, más general el estilo de aprendizaje. Pero hoy los roles gerenciales se definen no tanto en términos de nivel en una organización sino más bien con respecto a áreas de actividad y capacidad.

Las grandes compañías han perdido el interés en cursos sobre, digamos, marketing, o finanzas, o recursos humanos; les interesa más incursionar en un pensamiento integrador. En estos años ´90, las palabras obligadas son integración, internacionalización, innovación e implementación.

“Lo único que no podemos hacer es seguir dictando los mismos cursos”, dijo recientemente el decano de una escuela empresarial. “El mercado está muy exigente, y todos conocen lo que se enseñaba dos ó tres años atrás”.

En la educación gerencial de hoy, internacionalización tiene muchos significados: desde la composición de la facultad y del alumnado hasta el estudio de casos y el contenido curricular general. Por eso, el sector se esfuerza por globalizarse lo más posible. Las escuelas norteamericanas se interesan por el mercado europeo (para obtener nuevos alumnos y nuevos estudios de caso). Por ejemplo, la University of Chicago Graduate School of Business inició el año pasado un MBA para ejecutivos en Barcelona. El curso, con una duración total de 18 meses, es dictado por la facultad de Chicago y ofrece, también, cuatro semanas de estudio con ejecutivos norteamericanos en Chicago.

La innovación técnica es un imperativo, pero otro igualmente importante es la necesidad de que las escuelas identifiquen a sus clientes. De los cursos abiertos realizados en 1994 en Inglaterra, revela una encuesta realizada por la Universidad de Cranfield de Gran Bretaña, 53% de los casos fueron iniciativa de los mismos participantes, 30% de los casos fueron idea del gerente de línea, y sólo 17% de las decisiones fueron responsabilidad del gerente de entrenamiento.

Cada vez más, es el gerente individual, en especial, el gerente en los niveles altos, quien debe evaluar sus propias capacidades, identificar las áreas donde hace falta entrenamiento y tomar la iniciativa de conseguirlo. Esos individuos reconocen hoy que la educación empresarial es parte integrante de la vida del gerente.

Aunque el sector de la educación empresarial sintió el cimbronazo de la recesión reflejado en el número de inscriptos a cursos de MBA y en la presión que sufrieron sus costos, se benefició con las mismas causas que alarmaron a los demás sectores. La movilidad de los mercados, las cambiantes tecnologías y la mayor exigencia del cliente llevaron a las empresas a buscar ayuda en las escuelas, que terminaron convirtiéndose en verdaderos laboratorios de ideas para sobrevivir.

Fue gracias al ingreso proveniente de las empresas que acudieron a las escuelas de negocios para aprender a implementar sus estrategias de “cambio”, que la educación gerencial logró superar la recesión con pocas heridas profundas.

El panorama inmediato es alentador. A medida que aumentan las perspectivas para el crecimiento, aumenta la demanda de gerentes con horizontes internacionales, muchas habilidades y clara visión. Si las empresas distienden un poco la presión que sofoca los presupuestos destinados a entrenamiento, van a tener que empezar a practicar lo que predican e invertir más en la gente.

Hay cambios estructurales en la educación ejecutiva que ya están modificando muchos supuestos tradicionales y aplicando nuevas presiones hasta en las instituciones más avanzadas. ¿Qué es lo que cambió, o lo que está cambiando?

1) El tipo de cursos: la gente los quiere más cortos y más relevantes.

2) Los métodos de enseñanza, debido a la introducción de la nueva tecnología.

3) La relación entre las distintas personas con responsabilidad educativa. Hoy, un gerente debe hacerse responsable del desarrollo de su propia carrera y la de sus subalternos. Eso lo coloca en relación de rivalidad con los educadores externos.

Todas estas tendencias surgen de cambios recientes en la naturaleza del gerenciamiento mismo. Gerenciar es hoy una actividad más compleja, más ambigua y más exigente. Los ejecutivos de hoy deben ser visionarios estratégicos, saber delegar responsabilidades, y saber implementar resultados a corto plazo.

No hay cifras confiables que muestren las dimensiones del negocio de la educación empresarial. Gran parte del dinero que se gasta en formación de ejecutivos, en realidad queda oculto en los presupuestos de grandes compañías como IBM que regularmente ofrecen cursos “in-house”. Por lo general esos cursos son dictados por una mezcla de personas: representantes de la empresa, consultores y académicos.

Tradicionalmente, las escuelas de negocios fueron las proveedoras “externas” de educación gerencial, con una oferta que combina cursos “abiertos” – para cualquiera – y cursos con programa específico para una compañía. La recesión de principios de esta década hizo que se comenzara a dar más importancia a los cursos especialmente preparados para empresas interesadas en determinados problemas y desafíos. En la actualidad, esos cursos forman 50% de la actividad de muchas escuelas.

Los cursos cortos “abiertos”, en los que un gerente se mezcla con sus pares de diferentes negocios y de diferentes culturas, tienen buenas perspectivas futuras.

Además, las empresas están aunando recursos y formando consorcios para satisfacer en forma conjunta sus necesidades de educación gerencial. Michael Hay, decano de educación ejecutiva de la London Business School, explica que esto se debe en parte al reconocimiento de que las empresas tienen mucho que aprender unas de otras, y que la posibilidad de conocer las costumbres ajenas es uno de los métodos más efectivos de ampliar horizontes.

El achatamiento de las estructuras gerenciales plantea un desafío adicional no sólo a las empresas sino también a los educadores. Los programas de estudio tradicionales se estructuraron siempre alrededor de una organización jerárquica: cuanto más alto en la escala gerencial, más general el estilo de aprendizaje. Pero hoy los roles gerenciales se definen no tanto en términos de nivel en una organización sino más bien con respecto a áreas de actividad y capacidad.

Las grandes compañías han perdido el interés en cursos sobre, digamos, marketing, o finanzas, o recursos humanos; les interesa más incursionar en un pensamiento integrador. En estos años ´90, las palabras obligadas son integración, internacionalización, innovación e implementación.

“Lo único que no podemos hacer es seguir dictando los mismos cursos”, dijo recientemente el decano de una escuela empresarial. “El mercado está muy exigente, y todos conocen lo que se enseñaba dos ó tres años atrás”.

En la educación gerencial de hoy, internacionalización tiene muchos significados: desde la composición de la facultad y del alumnado hasta el estudio de casos y el contenido curricular general. Por eso, el sector se esfuerza por globalizarse lo más posible. Las escuelas norteamericanas se interesan por el mercado europeo (para obtener nuevos alumnos y nuevos estudios de caso). Por ejemplo, la University of Chicago Graduate School of Business inició el año pasado un MBA para ejecutivos en Barcelona. El curso, con una duración total de 18 meses, es dictado por la facultad de Chicago y ofrece, también, cuatro semanas de estudio con ejecutivos norteamericanos en Chicago.

La innovación técnica es un imperativo, pero otro igualmente importante es la necesidad de que las escuelas identifiquen a sus clientes. De los cursos abiertos realizados en 1994 en Inglaterra, revela una encuesta realizada por la Universidad de Cranfield de Gran Bretaña, 53% de los casos fueron iniciativa de los mismos participantes, 30% de los casos fueron idea del gerente de línea, y sólo 17% de las decisiones fueron responsabilidad del gerente de entrenamiento.

Cada vez más, es el gerente individual, en especial, el gerente en los niveles altos, quien debe evaluar sus propias capacidades, identificar las áreas donde hace falta entrenamiento y tomar la iniciativa de conseguirlo. Esos individuos reconocen hoy que la educación empresarial es parte integrante de la vida del gerente.

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