Dónde y cómo se hacen los gerentes

¿Educación o reeducación?… En el plano gerencial, la pregunta apunta a dos vertientes: escuelas de negocios externas a las empresas (educación según parámetros convencionales) y adiestramiento interno (reeducación con objetivos concretos). Al respecto, quedan varias disyuntivas por resolver pero, según experiencias concretas, las recetas más efectivas son mixtas.

Si, en verdad, lo normal ya no es trabajar toda la vida en la misma empresa, la educación se transformará en una actividad constante a la largo de toda la vida laboral. ¿Por qué? Porque si alguien cambia de empleo a menudo, por lógica precisará adquirir nuevas aptitudes y actitudes.

Lo difícil es qué enseñar y cómo. Hay razones para pensar que el ritmo del cambio está acelerándose mucho. Tanto que, cuando las escuelas de negocios detectan una tendencia, identifican las habilidades requeridas y las enseñan, el mundo ya ha avanzado o la tendencia se ha eclipsado.

Hay quienes creen que, en realidad, las empresas tienen que adiestrar a su gente y, de hecho, muchas lo hacen, como por ejemplo Shell. Sin embargo, otros discrepan: “es la forma más fácil de malgastar plata”, sostiene Kurt Vikersjö (Electrolux). Además, investigaciones realizadas en la universidad de Warwick, Gran Bretaña, no lograron establecer conexión entre aprendizaje y comportamiento. Finalmente, en el actual clima económico, todo cuanto no tenga efecto directo en las ganancias tiende a desecharse.

No hay como la práctica

Las compañías están notando que el aprendizaje relevante sólo puede provenir de la experiencia obtenida tras una sucesión de tareas. La sala de clase no pierde sentido, pero hoy se la concibe más como estímulo para abrir perspectivas que como un lugar donde se enseñan, para muchos, cosas abstrusas o erróneas. Entonces, algunas empresas prefieren plantear a la gente una serie de tareas que impliquen desafíos y pruebas.

Digital Equipments exige a los ejecutivos asesorar al cliente en combinación con las escuelas de negocios. Rank Xerox tiene su propio laboratorio de aprendizaje: un centro que vende servicios de adiestramiento gerencial a las unidades RX diseminadas por toda Europa y a otras compañías. Todo el plantel superior de la empresa “se disfraza” de gerentes de cuentas, para comprender problemas y ver operaciones desde un punto de vista externo.

En cuanto a Shell, estima antieconómico esperar a que las escuelas de negocios planteen desafíos a la mentalidad de los gerentes o los ayuden a cambiar rutinas y planes de acción. Se ha asociado, pues, con un grupo de firmas para dictar cursos conjuntos.

Hay otro factor que impide apostar demasiado por las escuelas de negocios. Es la convicción de que una adecuada cultura empresarial es vital para el éxito a largo plazo y el adiestramiento gerencial sirve para crearla o mejorarla. Este, por ende, debe ser conducido por la misma compañía o por quienes la conozcan íntimamente. Así, Olivetti usa las escuelas de negocios en entrenamiento básico, pero observa que tienen dificultades para ofrecer los productos adecuados.

Sin dudas, las empresas saben que necesitan cultura abierta y cooperativa, lejos de hermetismos tan comunes en el pasado. Los ejecutivos deben estar dispuestos a consultar con sus colegas, compartir experiencias, estar en contacto con otras culturas locales y comprender sus puntos de vista. Las escuelas de negocios más complejas, con crecientes redes internacionales, comienzan a descubrir que lo importante ya no es el conocimiento abstracto sino la forma de adquirirlo y utilizarlo en beneficio de la empresa. Sólo así puede una gerencia mantenerse en la delantera e ir previendo tendencias futuras antes de que sea tarde.

¿Educación o reeducación?… En el plano gerencial, la pregunta apunta a dos vertientes: escuelas de negocios externas a las empresas (educación según parámetros convencionales) y adiestramiento interno (reeducación con objetivos concretos). Al respecto, quedan varias disyuntivas por resolver pero, según experiencias concretas, las recetas más efectivas son mixtas.

Si, en verdad, lo normal ya no es trabajar toda la vida en la misma empresa, la educación se transformará en una actividad constante a la largo de toda la vida laboral. ¿Por qué? Porque si alguien cambia de empleo a menudo, por lógica precisará adquirir nuevas aptitudes y actitudes.

Lo difícil es qué enseñar y cómo. Hay razones para pensar que el ritmo del cambio está acelerándose mucho. Tanto que, cuando las escuelas de negocios detectan una tendencia, identifican las habilidades requeridas y las enseñan, el mundo ya ha avanzado o la tendencia se ha eclipsado.

Hay quienes creen que, en realidad, las empresas tienen que adiestrar a su gente y, de hecho, muchas lo hacen, como por ejemplo Shell. Sin embargo, otros discrepan: “es la forma más fácil de malgastar plata”, sostiene Kurt Vikersjö (Electrolux). Además, investigaciones realizadas en la universidad de Warwick, Gran Bretaña, no lograron establecer conexión entre aprendizaje y comportamiento. Finalmente, en el actual clima económico, todo cuanto no tenga efecto directo en las ganancias tiende a desecharse.

No hay como la práctica

Las compañías están notando que el aprendizaje relevante sólo puede provenir de la experiencia obtenida tras una sucesión de tareas. La sala de clase no pierde sentido, pero hoy se la concibe más como estímulo para abrir perspectivas que como un lugar donde se enseñan, para muchos, cosas abstrusas o erróneas. Entonces, algunas empresas prefieren plantear a la gente una serie de tareas que impliquen desafíos y pruebas.

Digital Equipments exige a los ejecutivos asesorar al cliente en combinación con las escuelas de negocios. Rank Xerox tiene su propio laboratorio de aprendizaje: un centro que vende servicios de adiestramiento gerencial a las unidades RX diseminadas por toda Europa y a otras compañías. Todo el plantel superior de la empresa “se disfraza” de gerentes de cuentas, para comprender problemas y ver operaciones desde un punto de vista externo.

En cuanto a Shell, estima antieconómico esperar a que las escuelas de negocios planteen desafíos a la mentalidad de los gerentes o los ayuden a cambiar rutinas y planes de acción. Se ha asociado, pues, con un grupo de firmas para dictar cursos conjuntos.

Hay otro factor que impide apostar demasiado por las escuelas de negocios. Es la convicción de que una adecuada cultura empresarial es vital para el éxito a largo plazo y el adiestramiento gerencial sirve para crearla o mejorarla. Este, por ende, debe ser conducido por la misma compañía o por quienes la conozcan íntimamente. Así, Olivetti usa las escuelas de negocios en entrenamiento básico, pero observa que tienen dificultades para ofrecer los productos adecuados.

Sin dudas, las empresas saben que necesitan cultura abierta y cooperativa, lejos de hermetismos tan comunes en el pasado. Los ejecutivos deben estar dispuestos a consultar con sus colegas, compartir experiencias, estar en contacto con otras culturas locales y comprender sus puntos de vista. Las escuelas de negocios más complejas, con crecientes redes internacionales, comienzan a descubrir que lo importante ya no es el conocimiento abstracto sino la forma de adquirirlo y utilizarlo en beneficio de la empresa. Sólo así puede una gerencia mantenerse en la delantera e ir previendo tendencias futuras antes de que sea tarde.