Diez principios para la gestión del cambio

Antes, los directivos de las grandes compañías tenían una
sola meta: estabilidad. Los accionistas querían dividendos previsibles.

Estas expectativas se satisfacían mediante modestos cambios en el plan
estratégico. Los precios se mantenían, igual que la gente en sus
empleos, mientras que los ge-rentes duraban mucho tiempo.
Pero hace mucho que las cosas ya no son así. Mercados más trasparentes,
movilidad laboral, flujos globales de capital y comunicaciones al instante liquidaron
ese pasado.
La competencia internacional obliga al management a vivir en continuo movimiento.
Las nuevas transformaciones a largo plazo poseen cuatro características:
escala (afectan toda la organización), magnitud –alteraciones del
statu quo, duración (meses, si no años) y relevancia estratégica.

Pero las empresas recién cosechan frutos cuando el cambio llega al nivel
individual, sostiene un ensayo publicado en Strategy & Business.
Entretanto, los ejecutivos involucrados en cambios están pendientes de
cómo reaccionará el personal o cómo hacer que sus propios
equipos actúen juntos.
También les preocupa retener valores e identidad peculiares de la compañía,
pero creando una cultura de compromiso y desempeño.
No existe una única metodología al respecto, pero sí un conjunto
de prácticas, instrumentos y técnicas adaptables a diversas situaciones.
Eso se resume en los siguientes diez principios que guían la gestión
de cambios.

Dirigirse sistemáticamente
a la gente.

Surgen nuevos líderes, cambian las tareas, deben desarrollarse nuevas
aptitudes y los empleados resisten por incertidumbre.
Tratar caso por caso pone en riesgo los resultados. Por ende, ha de encararse
todo un proceso para manejar cambios –empezando con la conducción
y llegando a las bases–, lo más temprano posible, y adaptarlo a
medida que una transformación avanza dentro de la estructura.
Esto exige tanta recolección de datos, planeamiento e implementación
como cualquier rediseño de estrategias, sistemas o procesos.
La gestión de cambios debe integrarse totalmente al diseño de
programas y la toma de decisiones.

Empezar
desde arriba.

Dado que todo cambio es perturbador en cualquier nivel, la gente apelará
al CEO y su equipo en pos de apoyo y orientación. Los propios líderes
han de ser primeros en absorber los nuevos conceptos, hablar con una sola voz
y conformar actitudes.
Los grupos de conducción que operan de consuno son los mejor preparados
para el éxito. Se han alineado con vistas a cambios, entienden los comportamientos
que buscan fomentar y pueden moldearlos.
Recién cuando el liderazgo está comprometido con el cambio, podrá
imponerlo hacia abajo en la escala jerárquica.
Involucrar todos
los estamentos.

Una transformación afecta a todos los niveles. Por eso, deben incluirse
planes para identificar líderes e imbuir hacia abajo la responsabilidad
de diseñar cambios y llevarlos a cabo. Así, el proceso desciende
en cascada a través de la organización. En cada estamento, líderes
identificados y adiestrados estarán motivados para generar el cambio.
Por ejemplo, una aseguradora múltiple de gran volumen, cuyos ingresos
eran sistemáticamente bajos, optó por la gestión de cambios
antes de registrar sus acciones en la bolsa. La compañía siguió
la metodología del “liderazgo en cascada”. Primero, diez directivos
fijaron estrategias y metas. Luego, más de sesenta ejecutivos y gerentes
superiores diseñaron el núcleo de la iniciativa transformadora,
Por fin, quinientos líderes de base se encargaron de la puesta en práctica.
El programa dobló los ingresos mucho antes de lo previsto y, de paso,
demostró ser una forma magnífica de ubicar la próxima generación
de líderes.

Dar
explicaciones.

Las personas son inherentemente racionales e inquirirán hasta qué
punto se precisa un cambio y si la empresa marcha en la dirección correcta,
antes de comprometerse individualmente con la transformación. Acudirán
a la conducción por respuestas. Por tanto, articular razones sólidas
para el cambio y producir una declaración escrita son oportunidades valiosas
para promover alineamiento.
Tres pasos han de darse al desarrollar una exposición de motivos. Primero,
confrontar la realidad y convencer sobre la necesidad del cambio. Segundo, demostrar
fe en un futuro viable. Tercero, proveer una hoja de ruta para la toma de decisiones.
Los líderes deben, luego, adaptar el mensaje a distintas audiencias internas,
describiendo las transformaciones en términos que interesen a la gente.

Crear
responsabilidad.

En grandes programas de cambio, los lideres deben sobreactuar, convertirse
en fundamentalistas capaces de generar en la fuerza laboral “masa crítica”
en favor del cambio. Esto exige responsabilidad pro–activa entre líderes
dispuestos a promover cambios en áreas que influyen o controlan. A menudo,
eso se consigue haciendo que la gente identifique problemas y proponga soluciones.
El proceso puede reforzarse con incentivos, premios y sanciones.

Comunicar
el mensaje.

Con excesiva frecuencia, los líderes del cambio cometen el error de
suponer que otros entienden las cosas, captan la necesidad de cambios y ven
el futuro tan claramente como ellos. No es así. Por eso, los mejores
programas refuerzan su mensaje clave a través de asesoramiento regular
y oportuno. La comunicación fluye desde abajo y desde arriba, orientada
a ofrecer la información apropiada en el momento justo. A menudo, esto
requiere muchos canales, a veces hasta redundantes.

Evaluar el contexto
cultural.

Los buenos programas de cambio ganan en velocidad e intensidad a medida que
fluyen hacia abajo. Por tanto, los líderes deben entender y tener presente
cultura y comportamiento en cada nivel. Las empresas suelen cometer el error
de evaluar una cultura demasiado tarde o, simplemente, no hacerlo. Un profundo
diagnóstico puede, en verdad, evaluar la actitud organizacional ante
el cambio, sacar a luz problemas fundamentales, detectar conflictos y definir
factores capaces de influir las fuentes de liderazgo o las de resistencia. Estos
diagnósticos identifican valores, creencias, comportamientos y percepciones
básicas.

Apelar explícitamente
a la cultura.

Una vez captada la cultura, debe apelarse a ella, en forma explícita
y continua, durante todo un programa de cambio. Los líderes han de ser
claros en lo tocante a conductas básicas capaces de apoyar la nueva manera
de hacer negocios, buscando oportunidades de inducirlas y recompensarlas.
La cultura de la empresa en una amalgama de historia compartida, criterios y
actitudes en común. Un programa de cambio puede implicar la creación
de una cultura (en firmas nuevas o armadas vía una cadena de absorciones),
su combinación –mediante fusiones y adquisiciones) o su consolidación
en firmas antiguas.
Detectar el núcleo cultural suele ser la mejor manera de acelerar un
cambio. Pero ha de hacerse a tiempo y con eficacia, y no hay necesariamente,
garantías de éxito.

Prepararse para
lo inesperado.

Ningún cambio marcha siempre según los planes. La gente reacciona
de modo inesperado, ciertos obstáculos de pronto se licúan o muta
el entorno externo.
La gestión de cambios requiere una continua reevaluación de impactos
y la capacidad de la organización para hacer frente a sorpresas. Los
líderes pueden hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso
y obtener resultados.

Actuar sobre
las personas.

El cambio es tanto institucional como individual.
Las personas precisan saber cómo se modificarán sus tareas, qué
se espera de ellas durante y después de una transformación y qué
significará para ellas un éxito o un fracaso.
Los líderes deben ser sinceros y explícitos, para que la gente
se comprometa (además de comprometerse con el proceso en forma inequívoca).

Para eso, han de brindarse recompensas muy perceptibles a quienes se involucren
en el cambio.
Por otro lado, sanciones o exclusión de personas que obstruyan un cambio
reforzarán el compromiso institucional

Antes, los directivos de las grandes compañías tenían una
sola meta: estabilidad. Los accionistas querían dividendos previsibles.

Estas expectativas se satisfacían mediante modestos cambios en el plan
estratégico. Los precios se mantenían, igual que la gente en sus
empleos, mientras que los ge-rentes duraban mucho tiempo.
Pero hace mucho que las cosas ya no son así. Mercados más trasparentes,
movilidad laboral, flujos globales de capital y comunicaciones al instante liquidaron
ese pasado.
La competencia internacional obliga al management a vivir en continuo movimiento.
Las nuevas transformaciones a largo plazo poseen cuatro características:
escala (afectan toda la organización), magnitud –alteraciones del
statu quo, duración (meses, si no años) y relevancia estratégica.

Pero las empresas recién cosechan frutos cuando el cambio llega al nivel
individual, sostiene un ensayo publicado en Strategy & Business.
Entretanto, los ejecutivos involucrados en cambios están pendientes de
cómo reaccionará el personal o cómo hacer que sus propios
equipos actúen juntos.
También les preocupa retener valores e identidad peculiares de la compañía,
pero creando una cultura de compromiso y desempeño.
No existe una única metodología al respecto, pero sí un conjunto
de prácticas, instrumentos y técnicas adaptables a diversas situaciones.
Eso se resume en los siguientes diez principios que guían la gestión
de cambios.

Dirigirse sistemáticamente
a la gente.

Surgen nuevos líderes, cambian las tareas, deben desarrollarse nuevas
aptitudes y los empleados resisten por incertidumbre.
Tratar caso por caso pone en riesgo los resultados. Por ende, ha de encararse
todo un proceso para manejar cambios –empezando con la conducción
y llegando a las bases–, lo más temprano posible, y adaptarlo a
medida que una transformación avanza dentro de la estructura.
Esto exige tanta recolección de datos, planeamiento e implementación
como cualquier rediseño de estrategias, sistemas o procesos.
La gestión de cambios debe integrarse totalmente al diseño de
programas y la toma de decisiones.

Empezar
desde arriba.

Dado que todo cambio es perturbador en cualquier nivel, la gente apelará
al CEO y su equipo en pos de apoyo y orientación. Los propios líderes
han de ser primeros en absorber los nuevos conceptos, hablar con una sola voz
y conformar actitudes.
Los grupos de conducción que operan de consuno son los mejor preparados
para el éxito. Se han alineado con vistas a cambios, entienden los comportamientos
que buscan fomentar y pueden moldearlos.
Recién cuando el liderazgo está comprometido con el cambio, podrá
imponerlo hacia abajo en la escala jerárquica.
Involucrar todos
los estamentos.

Una transformación afecta a todos los niveles. Por eso, deben incluirse
planes para identificar líderes e imbuir hacia abajo la responsabilidad
de diseñar cambios y llevarlos a cabo. Así, el proceso desciende
en cascada a través de la organización. En cada estamento, líderes
identificados y adiestrados estarán motivados para generar el cambio.
Por ejemplo, una aseguradora múltiple de gran volumen, cuyos ingresos
eran sistemáticamente bajos, optó por la gestión de cambios
antes de registrar sus acciones en la bolsa. La compañía siguió
la metodología del “liderazgo en cascada”. Primero, diez directivos
fijaron estrategias y metas. Luego, más de sesenta ejecutivos y gerentes
superiores diseñaron el núcleo de la iniciativa transformadora,
Por fin, quinientos líderes de base se encargaron de la puesta en práctica.
El programa dobló los ingresos mucho antes de lo previsto y, de paso,
demostró ser una forma magnífica de ubicar la próxima generación
de líderes.

Dar
explicaciones.

Las personas son inherentemente racionales e inquirirán hasta qué
punto se precisa un cambio y si la empresa marcha en la dirección correcta,
antes de comprometerse individualmente con la transformación. Acudirán
a la conducción por respuestas. Por tanto, articular razones sólidas
para el cambio y producir una declaración escrita son oportunidades valiosas
para promover alineamiento.
Tres pasos han de darse al desarrollar una exposición de motivos. Primero,
confrontar la realidad y convencer sobre la necesidad del cambio. Segundo, demostrar
fe en un futuro viable. Tercero, proveer una hoja de ruta para la toma de decisiones.
Los líderes deben, luego, adaptar el mensaje a distintas audiencias internas,
describiendo las transformaciones en términos que interesen a la gente.

Crear
responsabilidad.

En grandes programas de cambio, los lideres deben sobreactuar, convertirse
en fundamentalistas capaces de generar en la fuerza laboral “masa crítica”
en favor del cambio. Esto exige responsabilidad pro–activa entre líderes
dispuestos a promover cambios en áreas que influyen o controlan. A menudo,
eso se consigue haciendo que la gente identifique problemas y proponga soluciones.
El proceso puede reforzarse con incentivos, premios y sanciones.

Comunicar
el mensaje.

Con excesiva frecuencia, los líderes del cambio cometen el error de
suponer que otros entienden las cosas, captan la necesidad de cambios y ven
el futuro tan claramente como ellos. No es así. Por eso, los mejores
programas refuerzan su mensaje clave a través de asesoramiento regular
y oportuno. La comunicación fluye desde abajo y desde arriba, orientada
a ofrecer la información apropiada en el momento justo. A menudo, esto
requiere muchos canales, a veces hasta redundantes.

Evaluar el contexto
cultural.

Los buenos programas de cambio ganan en velocidad e intensidad a medida que
fluyen hacia abajo. Por tanto, los líderes deben entender y tener presente
cultura y comportamiento en cada nivel. Las empresas suelen cometer el error
de evaluar una cultura demasiado tarde o, simplemente, no hacerlo. Un profundo
diagnóstico puede, en verdad, evaluar la actitud organizacional ante
el cambio, sacar a luz problemas fundamentales, detectar conflictos y definir
factores capaces de influir las fuentes de liderazgo o las de resistencia. Estos
diagnósticos identifican valores, creencias, comportamientos y percepciones
básicas.

Apelar explícitamente
a la cultura.

Una vez captada la cultura, debe apelarse a ella, en forma explícita
y continua, durante todo un programa de cambio. Los líderes han de ser
claros en lo tocante a conductas básicas capaces de apoyar la nueva manera
de hacer negocios, buscando oportunidades de inducirlas y recompensarlas.
La cultura de la empresa en una amalgama de historia compartida, criterios y
actitudes en común. Un programa de cambio puede implicar la creación
de una cultura (en firmas nuevas o armadas vía una cadena de absorciones),
su combinación –mediante fusiones y adquisiciones) o su consolidación
en firmas antiguas.
Detectar el núcleo cultural suele ser la mejor manera de acelerar un
cambio. Pero ha de hacerse a tiempo y con eficacia, y no hay necesariamente,
garantías de éxito.

Prepararse para
lo inesperado.

Ningún cambio marcha siempre según los planes. La gente reacciona
de modo inesperado, ciertos obstáculos de pronto se licúan o muta
el entorno externo.
La gestión de cambios requiere una continua reevaluación de impactos
y la capacidad de la organización para hacer frente a sorpresas. Los
líderes pueden hacer los ajustes necesarios para mantener el impulso
y obtener resultados.

Actuar sobre
las personas.

El cambio es tanto institucional como individual.
Las personas precisan saber cómo se modificarán sus tareas, qué
se espera de ellas durante y después de una transformación y qué
significará para ellas un éxito o un fracaso.
Los líderes deben ser sinceros y explícitos, para que la gente
se comprometa (además de comprometerse con el proceso en forma inequívoca).

Para eso, han de brindarse recompensas muy perceptibles a quienes se involucren
en el cambio.
Por otro lado, sanciones o exclusión de personas que obstruyan un cambio
reforzarán el compromiso institucional