Despliegue de estrategias: el eslabón perdido

Si las empresas no proyectan su futuro, la competencia se encargará
de hacerlo. Una buena herramienta para planificar los pasos a seguir, e involucrar
en ello a toda la estructura de la organización, es el despliegue estratégico.
El camino es largo y difícil: en la marcha se debe modificar tanto el
rendimiento de la compañía como su cultura. El cambio debe ser
general e involucrar cada área y cada iniciativa que emprenda la organización,
desde la medición de la calidad hasta el benchmarking. Sobre todo, no
se debe perder de vista la misión que la empresa se ha trazado y, para
lograrlo, primero es necesario ajustar todos los cabos de la formalización
y la planificación, sin olvidar cuáles son las prioridades. Muchas
firmas tropiezan en el tercer paso: la implementación. En esta etapa
es imprescindible que la estrategia operativa sea clara, hacer que cada participante
de la compañía entienda su rol en ella y que, finalmente, se evalúe
el desempeño de la implementación. Para cada etapa hay iniciativas
útiles a tener en cuenta. Peter Attfield es director regional para Latinoamérica
de la consultora internacional Quest Worldwide.

Se utilizan muchos términos para hablar del despliegue de estrategia:
despliegue de políticas, gerenciamiento de políticas o planeamiento
de estrategias. También se ha utilizado para definir este concepto gerencia
para resultados. Ahora bien, ¿cuáles son las mejores prácticas
y cuáles son algunas de las herramientas y técnicas que corresponde
poner en práctica? El despliegue efectivo de estrategias es el eslabón
perdido en una gran cantidad de iniciativas de calidad y, en el futuro, ayudar
a integrar todos los emprendimientos que las empresas tienen en marcha, como
los equipos de perfeccionamiento, las ISO 9000, la medición de satisfacción
del cliente, el benchmarking, la autoevaluación o el balanced score
cards.

¿Qué es lo que une todo esto? Se ha hablado de la necesidad de
integrar más eficazmente la calidad y las estrategias o resultados comerciales.
Se ha dicho, muy atinadamente, que la falta de conexión entre las iniciativas
y la escasa integración dentro de la empresa, en última instancia,
reduce la capacidad de las organizaciones para entender y entregar lo que crea
valor para los clientes.

Muchas compañías obviamente reconocen la necesidad del despliegue
efectivo de estrategias. Están luchando con el desafío de equilibrar
la participación de la gente y el desarrollo de una dirección
poderosa. No es sorprendente que, si se analizan los resultados de muchos de
los premios de calidad globales en los últimos años, el área
de despliegue de estrategia siempre tiene bajo puntaje en los Estados Unidos,
en Europa o en Australia. A pesar de no conocer el caso argentino, no sería
extraño que en este país ocurriera algo similar.

Para entender mejor esta situación, primero hay que referirse al cambio
holístico dentro de las organizaciones. Es necesario cambiar, transformar,
mejorar -no importa la palabra que se utilice- el rendimiento y la cultura al
mismo tiempo. El siguiente es uno de los modelos que se utilizan para mostrar
cuáles son los cinco principales motores de cambio dentro de las organizaciones:

Estrategias activas.
Enfoque en el cliente.

Una cultura equilibrada, con responsabilidad de dar cuentas y medir rendimientos.

Operaciones. Esta es el área donde típicamente se ubican todas
las iniciativas de calidad porque allí hay mucho trabajo por hacer.

La filosofía de núcleo. Uno puede llamarlo calidad total, clase
mundial, excelencia; no importa cómo lo llame, el concepto es más
importante que la etiqueta. Los premios a la calidad que se dan en todo el mundo
y el gran número de empresas que usan procesos de autoevaluación
están forzando a las organizaciones a ser más holísticas.
Las compañías se están dando cuenta de que cambiar solamente
haciendo algo con equipos o sólo haciendo encuestas de clientes realmente
no les va a dar esa ventaja competitiva que están buscando.

Lo que me interesa desarrollar es el cuadrante de la estrategia activa de este
modelo en particular. Hay algo que es muy familiar dentro de las empresas: mantener
el enfoque estratégico. Pero, ¿por qué cuesta tanto? Hay
muchas organizaciones que tienen una misión que está colgada en
la pared. Hay muchas organizaciones que tienen una estrategia y la colocan generalmente
en un libro. Pero el problema comienza cuando uno va más hacia abajo
y habla con la gente de la empresa sobre lo que está ocurriendo a nivel
de implementación. Las siguientes son algunas de las razones más
frecuentes por las cuales cada integrante de la organización corre en
una dirección distinta:

Las directivas no son claras, son conflictivas o confusas.
No se sabe cuáles son las prioridades reales. Lo que se aprecia habitualmente
es que se trata de hacer mucho y finalmente no se hace nada bien.
Hay un problema en la capacidad de la organización para expresar su estrategia
en términos operativos: las medidas, los objetivos, los proyectos, las
mejoras de procesos.
La incapacidad de la organización para que la gente tenga una sensación
de pertenencia. En estos casos los empleados no comprenden su rol ni entienden
cuál es su participación.
La actividad de perfeccionamiento está mal planeada o poco disciplinada.

La organización no tiene niveles altos de capacidad de trabajo en equipo
o de utilización de metodologías de proyecto.

Finalmente, el avance de la implementación no se revisa efectivamente.

Estos problemas se encuentran en todas las organizaciones. Para explicar el
motivo es interesante una cita de Mintzberg, quien dice que cada falla en la
implementación es por definición una falla en la formalización.
No se lleva disciplina suficiente al proceso de desplegar e implementar estrategias.

El despliegue estratégico es un proceso que convierte a la estrategia
en acción de una manera estructurada. La disciplina y el proceso de compromiso
establecen la diferencia. Este modelo de despliegue estratégico empieza
con un marco estratégico. La mayoría de las organizaciones probablemente
no lo posea. El marco tiene dos dimensiones: una hard, que traduce visión
y misión en metas, estrategias, medidas, objetivos o proyectos, y una
soft, que traduce visión y misión en la clase de cultura que uno
quiere tener en la organización.

Desde el punto de vista conceptual, el despliegue estratégico consiste
en que los líderes de las organizaciones definan su futuro. Esta es una
palabra activa: no dejamos que el futuro ocurra, lo fijamos nosotros mismos
y es imprescindible involucrar a la gente en el planeamiento de nuestro porvenir.
Los gerentes superiores pueden decidir qué es lo que se quiere hacer,
pero es toda la organización la que debe proyectar cómo hacerlo
y, para lograr ese objetivo, hay que darle poder a la gente.

Pensar, planificar, implementar, revisar

El modelo de despliegue de estrategias es muy simple. Hay que trabajar sobre
cuatro cuadrantes: pensar, planificar, implementar y revisar. Esto es muy similar
a otros ciclos de planeamiento con los cuales los líderes de las empresas
probablemente estén familiarizados desde el punto de vista conceptual.
Puede tener mucho de sentido común pero es difícil de llevar a
la práctica.

En términos generales, hay varios puntos que resaltar sobre este modelo
específico. En primer lugar, estamos hablando de un proceso de planificación
estructurado. Se trata de planificar el enfoque, es decir: recibir toda la información
necesaria para un pensamiento estratégico, identificar factores de éxito
clave y, más importante aún, concentrarse en lo que es realmente
importante para la organización. Después hay un efecto de priorización,
que es central en un despliegue estratégico efectivo porque, de lo contrario,
se termina haciendo mucho sin hacer nada bien.

Un segundo punto a destacar es la diferencia entre el alineamiento y el despliegue.
Si se tiene un grupo grande con divisiones diferentes, el alineamiento significa
que las distintas unidades entienden lo que es importante desde el punto de
vista del grupo: visión, misión, metas, medidas y objetivos. El
despliegue, por su parte, es lo que ocurre más abajo en la organización,
es decir: lo que hace la gente, el rol de cada uno.

Por otro lado, también hay que tener en cuenta que este ciclo es anual.
En realidad, es como un efecto de doble hélice: se comienza a pensar
en el año dos mientras todavía se está implementando y
revisando el año uno. Es bastante similar a los procesos de planeamiento
estratégico habituales. Muchas organizaciones ahora están usando
procesos de autoevaluación como fuente de información para el
pensamiento estratégico porque les dan una visión holística
del negocio. El otro punto clave es definir el futuro, un proceso activo que
debe realizar la organización, sin dejar que los competidores lo hagan.
Es necesario que sea una estrategia de negocio equilibrada. Si se estudian las
principales organizaciones mundiales, se encuentra que las áreas en las
que fijan sus metas están teniendo en cuenta el punto de vista de los
que poseen algo en juego en el negocio. La mayoría de estas buenas organizaciones
no están simplemente fijando metas financieras, sino que también
lo están haciendo en áreas de impacto sobre el mercado, de operaciones,
de cultura o de medio ambiente, si es relevante. Luego hay que lograr un equilibrio
y enfocar, dentro de esa mezcla de metas, la forma de realizar el cambio de
manera holística en la organización.

Otro concepto que hay que tener en cuenta es la cuestión del breakthrough,
es decir: de progreso, de avance o de adelantos. Las empresas utilizan este
tipo de proceso para desplegar esas metas en toda su organización y para
que cada participante de la organización se involucre. Es bastante difícil
para las compañías asignar prioridades, a pesar de las matrices
para mejorar esta situación y las herramientas que se utilizan. En muchos
casos se encuentra que las empresas dicen: “Queremos usar este proceso
para todo lo que hacemos porque es el mejor sistema de planeamiento”, pero
los japoneses estarían horrorizados con esta afirmación. El punto
final es también bastante difícil de ver. La gerencia superior
de una organización no puede poner en una página lo que piensa
que es importante para la organización. Están tratando de hacer
demasiado. Sin embargo, el resumen de una página -que reúne misión,
metas, estrategias, acciones, procesos o valores- es un arma de comunicación
muy poderosa y también una herramienta de monitoreo para la gerencia
superior.

Planificación, implementación y revisión

Al pensar, la gerencia superior dice: “Esto es lo que queremos hacer”.
La planificación es cómo lo vamos a hacer. En el cuadrante de
la planificación se trata de involucrar a la gente. Para ello hay varias
herramientas simples. La primera es el uso de una tabla de alineamiento: cómo
tomamos objetivos de un cierto nivel y los convertimos en objetivos y medios
para lograr esos fines en el siguiente nivel y así sucesivamente, bajando
en la organización. Para explicar este concepto se utiliza el término
llamado catchballing (cómo agarrar la pelota). Básicamente este
término indica que las metas, medidas, objetivos, estrategias y proyectos
no bajan en la estructura de la empresa por el simple hecho de que sus directivos
lo deseen. Es un proceso de logro de consenso dirigido o de negociación
estructurada. Van bajando, pero hay un período de debate, de clarificación,
de desafío, de información y, aun así, pueden ser cambiados.
Esta es una diferencia fundamental entre el planeamiento estratégico
tradicional o la gerencia por objetivos: significa involucrar a la gente al
dejar que pueda dar su aporte a lo que baja desde los niveles superiores.

Sin embargo, hay una diferencia entre el despliegue o el catchballing por funciones
o por procesos. La mayoría de las organizaciones encuentra que es demasiado
amenazante tratar de hacerlo por procesos y comienzan a hacerlo por funciones,
pero obviamente, en el largo plazo, se trata de una evolución, y obviamente
será mucho más poderoso si se realiza por procesos.

La herramienta final consiste en las tablas de planeamiento. Es una hoja de
papel que posee todo el mundo en la organización. Allí dice qué
es lo que la empresa está haciendo, qué es importante, y une a
las estrategias de la organización hacia arriba. Mide objetivos, hitos
o quién es responsable de cada área. Es una importante herramienta
para luego unir a todo el proceso de evaluación de la organización.

El tercer cuadrante es la implementación. Las empresas que son buenas
en calidad deberían serlo en esto: equipos, herramientas y técnicas,
gerencia de proyecto, informes de proyecto. En estas áreas muchas compañías
han invertido mucho tiempo para capacitar y desarrollar a la gente.

Finalmente, con respecto a la revisión hay que mencionar dos puntos.
Uno de ellos es el balanced score card (tarjeta de puntaje equilibrado). Se
trata sólo de un instrumento de medición, y debería reflejar
el resumen de una página mencionado más arriba. Básicamente,
las organizaciones deben alinear los sistemas de información gerencial
con lo que la estrategia equilibrada diga que es importante y realizar mediciones.
El otro punto para destacar es el de las evaluaciones anuales. Muchas empresas
hacen autoevaluación. Todas las afiliadas de Xerox, por ejemplo, una
vez al año realizan una evaluación contra su propio modelo de
gerenciamiento. Esos cuatro cuadrantes -pensar, planificar, implementar y revisar-
combinados son la mejor práctica que está emergiendo para el despliegue
y la formulación de las estrategias.

Integración

Es necesario recalcar la integración con el planeamiento de negocios,
con otras iniciativas y con actividades de perfeccionamiento. Tomemos el caso
de una organización que quiere instalar algún proceso de despliegue
de estrategias pero es bastante débil en disciplinas de perfeccionamiento
y en herramientas y técnicas. Al capacitar a su gente en estas áreas
lo que está haciendo es introducir el perfeccionamiento de su plantel
dentro del contexto de su estrategia para el negocio. Es necesario enlazar el
despliegue estratégico con todas las otras iniciativas que una organización
podría implementar. Lleva alrededor de tres años instalar este
proceso. En el último año lo que realmente tiene que ocurrir es
la integración plena con el planeamiento de negocios. No es bueno tener
dos procesos de planeamiento separados que estén compitiendo entre sí
dentro de la misma organización.

En los dos últimos años muchas organizaciones han experimentado
un tremendo y nuevo sentido de energía dentro de un programa de calidad
total. Todos los participantes de la empresa tienen mucho más en claro
cómo encajan dentro del negocio o dentro de la estrategia. Esto empezó
en Japón hace 30 o 35 años, pero no fue sino hasta 10 años
atrás que Occidente realmente empezó a ponerse al día.

Para ingresar en el despliegue estratégico las empresas deben analizarse.
Tienen que compararse contra este modelo y preguntarse cuán holísticas
son. En segundo lugar, es necesario que vean cuáles son los procesos
actuales estratégicos, de pensamiento, de planeamiento y de implementación
para ver cuán apartados están de estos modelos. A pesar de que
es un cliché, es necesario recalcar que la clase mundial es un viaje
y no un destino. La mayoría de las organizaciones que comienzan un proceso
de calidad o de perfeccionamiento, y lo hacen seriamente -asignando los fondos
adecuados y entrenando a todo su personal-, luego de dos años y medio
a tres años y medio, dependiendo del tamaño de la organización,
llegarán a un nivel entre la sección de embedding y la sección
de driving, donde empieza la parte difícil. La compañía
se encuentra con una pared que tiene que romper para reenergizarse y reenfocar
sus procesos de calidad. El proceso de despliegue estratégico es el futuro
que nos va a permitir atravesar esa pared.

Otra visión en nuestra perspectiva es que, cuando uno está abajo
en el extremo izquierdo de este modelo -ignorando y explorando la necesidad
del cambio-, el benchmarking es casi una pérdida de tiempo y dinero.
El benchmarking, o puntos de referencia, es mucho más poderoso cuando
se están tratando de entender las mejores prácticas y los niveles
de rendimiento de las buenas compañías que permitirán a
una empresa atravesar la pared que mencioné más arriba. Elegir
los momentos apropiados para usar algunas de estas iniciativas también
es importante. Seguir subiendo por esta curva requiere mucha energía,
disciplina, uso de herramientas, técnicas y metodologías. Los
premios de calidad y las evaluaciones están siendo cada vez más
poderosos para ayudar a las organizaciones a evaluar el rendimiento.

Todos los oradores tienen su cita preferida y la mía es la siguiente:
Joe Paterno, un coach de fútbol americano de una universidad, en Estados
Unidos, le dijo a su equipo: “O mejoran o empeoran, no se pueden quedar
quietos, porque si lo hacen sus competidores van a mejorar”. Este es un
desafío a todas las organizaciones en cuanto a sus actividades de perfeccionamiento.

Por Peter Attfield

Si las empresas no proyectan su futuro, la competencia se encargará
de hacerlo. Una buena herramienta para planificar los pasos a seguir, e involucrar
en ello a toda la estructura de la organización, es el despliegue estratégico.
El camino es largo y difícil: en la marcha se debe modificar tanto el
rendimiento de la compañía como su cultura. El cambio debe ser
general e involucrar cada área y cada iniciativa que emprenda la organización,
desde la medición de la calidad hasta el benchmarking. Sobre todo, no
se debe perder de vista la misión que la empresa se ha trazado y, para
lograrlo, primero es necesario ajustar todos los cabos de la formalización
y la planificación, sin olvidar cuáles son las prioridades. Muchas
firmas tropiezan en el tercer paso: la implementación. En esta etapa
es imprescindible que la estrategia operativa sea clara, hacer que cada participante
de la compañía entienda su rol en ella y que, finalmente, se evalúe
el desempeño de la implementación. Para cada etapa hay iniciativas
útiles a tener en cuenta. Peter Attfield es director regional para Latinoamérica
de la consultora internacional Quest Worldwide.

Se utilizan muchos términos para hablar del despliegue de estrategia:
despliegue de políticas, gerenciamiento de políticas o planeamiento
de estrategias. También se ha utilizado para definir este concepto gerencia
para resultados. Ahora bien, ¿cuáles son las mejores prácticas
y cuáles son algunas de las herramientas y técnicas que corresponde
poner en práctica? El despliegue efectivo de estrategias es el eslabón
perdido en una gran cantidad de iniciativas de calidad y, en el futuro, ayudar
a integrar todos los emprendimientos que las empresas tienen en marcha, como
los equipos de perfeccionamiento, las ISO 9000, la medición de satisfacción
del cliente, el benchmarking, la autoevaluación o el balanced score
cards.

¿Qué es lo que une todo esto? Se ha hablado de la necesidad de
integrar más eficazmente la calidad y las estrategias o resultados comerciales.
Se ha dicho, muy atinadamente, que la falta de conexión entre las iniciativas
y la escasa integración dentro de la empresa, en última instancia,
reduce la capacidad de las organizaciones para entender y entregar lo que crea
valor para los clientes.

Muchas compañías obviamente reconocen la necesidad del despliegue
efectivo de estrategias. Están luchando con el desafío de equilibrar
la participación de la gente y el desarrollo de una dirección
poderosa. No es sorprendente que, si se analizan los resultados de muchos de
los premios de calidad globales en los últimos años, el área
de despliegue de estrategia siempre tiene bajo puntaje en los Estados Unidos,
en Europa o en Australia. A pesar de no conocer el caso argentino, no sería
extraño que en este país ocurriera algo similar.

Para entender mejor esta situación, primero hay que referirse al cambio
holístico dentro de las organizaciones. Es necesario cambiar, transformar,
mejorar -no importa la palabra que se utilice- el rendimiento y la cultura al
mismo tiempo. El siguiente es uno de los modelos que se utilizan para mostrar
cuáles son los cinco principales motores de cambio dentro de las organizaciones:

Estrategias activas.
Enfoque en el cliente.

Una cultura equilibrada, con responsabilidad de dar cuentas y medir rendimientos.

Operaciones. Esta es el área donde típicamente se ubican todas
las iniciativas de calidad porque allí hay mucho trabajo por hacer.

La filosofía de núcleo. Uno puede llamarlo calidad total, clase
mundial, excelencia; no importa cómo lo llame, el concepto es más
importante que la etiqueta. Los premios a la calidad que se dan en todo el mundo
y el gran número de empresas que usan procesos de autoevaluación
están forzando a las organizaciones a ser más holísticas.
Las compañías se están dando cuenta de que cambiar solamente
haciendo algo con equipos o sólo haciendo encuestas de clientes realmente
no les va a dar esa ventaja competitiva que están buscando.

Lo que me interesa desarrollar es el cuadrante de la estrategia activa de este
modelo en particular. Hay algo que es muy familiar dentro de las empresas: mantener
el enfoque estratégico. Pero, ¿por qué cuesta tanto? Hay
muchas organizaciones que tienen una misión que está colgada en
la pared. Hay muchas organizaciones que tienen una estrategia y la colocan generalmente
en un libro. Pero el problema comienza cuando uno va más hacia abajo
y habla con la gente de la empresa sobre lo que está ocurriendo a nivel
de implementación. Las siguientes son algunas de las razones más
frecuentes por las cuales cada integrante de la organización corre en
una dirección distinta:

Las directivas no son claras, son conflictivas o confusas.
No se sabe cuáles son las prioridades reales. Lo que se aprecia habitualmente
es que se trata de hacer mucho y finalmente no se hace nada bien.
Hay un problema en la capacidad de la organización para expresar su estrategia
en términos operativos: las medidas, los objetivos, los proyectos, las
mejoras de procesos.
La incapacidad de la organización para que la gente tenga una sensación
de pertenencia. En estos casos los empleados no comprenden su rol ni entienden
cuál es su participación.
La actividad de perfeccionamiento está mal planeada o poco disciplinada.

La organización no tiene niveles altos de capacidad de trabajo en equipo
o de utilización de metodologías de proyecto.

Finalmente, el avance de la implementación no se revisa efectivamente.

Estos problemas se encuentran en todas las organizaciones. Para explicar el
motivo es interesante una cita de Mintzberg, quien dice que cada falla en la
implementación es por definición una falla en la formalización.
No se lleva disciplina suficiente al proceso de desplegar e implementar estrategias.

El despliegue estratégico es un proceso que convierte a la estrategia
en acción de una manera estructurada. La disciplina y el proceso de compromiso
establecen la diferencia. Este modelo de despliegue estratégico empieza
con un marco estratégico. La mayoría de las organizaciones probablemente
no lo posea. El marco tiene dos dimensiones: una hard, que traduce visión
y misión en metas, estrategias, medidas, objetivos o proyectos, y una
soft, que traduce visión y misión en la clase de cultura que uno
quiere tener en la organización.

Desde el punto de vista conceptual, el despliegue estratégico consiste
en que los líderes de las organizaciones definan su futuro. Esta es una
palabra activa: no dejamos que el futuro ocurra, lo fijamos nosotros mismos
y es imprescindible involucrar a la gente en el planeamiento de nuestro porvenir.
Los gerentes superiores pueden decidir qué es lo que se quiere hacer,
pero es toda la organización la que debe proyectar cómo hacerlo
y, para lograr ese objetivo, hay que darle poder a la gente.

Pensar, planificar, implementar, revisar

El modelo de despliegue de estrategias es muy simple. Hay que trabajar sobre
cuatro cuadrantes: pensar, planificar, implementar y revisar. Esto es muy similar
a otros ciclos de planeamiento con los cuales los líderes de las empresas
probablemente estén familiarizados desde el punto de vista conceptual.
Puede tener mucho de sentido común pero es difícil de llevar a
la práctica.

En términos generales, hay varios puntos que resaltar sobre este modelo
específico. En primer lugar, estamos hablando de un proceso de planificación
estructurado. Se trata de planificar el enfoque, es decir: recibir toda la información
necesaria para un pensamiento estratégico, identificar factores de éxito
clave y, más importante aún, concentrarse en lo que es realmente
importante para la organización. Después hay un efecto de priorización,
que es central en un despliegue estratégico efectivo porque, de lo contrario,
se termina haciendo mucho sin hacer nada bien.

Un segundo punto a destacar es la diferencia entre el alineamiento y el despliegue.
Si se tiene un grupo grande con divisiones diferentes, el alineamiento significa
que las distintas unidades entienden lo que es importante desde el punto de
vista del grupo: visión, misión, metas, medidas y objetivos. El
despliegue, por su parte, es lo que ocurre más abajo en la organización,
es decir: lo que hace la gente, el rol de cada uno.

Por otro lado, también hay que tener en cuenta que este ciclo es anual.
En realidad, es como un efecto de doble hélice: se comienza a pensar
en el año dos mientras todavía se está implementando y
revisando el año uno. Es bastante similar a los procesos de planeamiento
estratégico habituales. Muchas organizaciones ahora están usando
procesos de autoevaluación como fuente de información para el
pensamiento estratégico porque les dan una visión holística
del negocio. El otro punto clave es definir el futuro, un proceso activo que
debe realizar la organización, sin dejar que los competidores lo hagan.
Es necesario que sea una estrategia de negocio equilibrada. Si se estudian las
principales organizaciones mundiales, se encuentra que las áreas en las
que fijan sus metas están teniendo en cuenta el punto de vista de los
que poseen algo en juego en el negocio. La mayoría de estas buenas organizaciones
no están simplemente fijando metas financieras, sino que también
lo están haciendo en áreas de impacto sobre el mercado, de operaciones,
de cultura o de medio ambiente, si es relevante. Luego hay que lograr un equilibrio
y enfocar, dentro de esa mezcla de metas, la forma de realizar el cambio de
manera holística en la organización.

Otro concepto que hay que tener en cuenta es la cuestión del breakthrough,
es decir: de progreso, de avance o de adelantos. Las empresas utilizan este
tipo de proceso para desplegar esas metas en toda su organización y para
que cada participante de la organización se involucre. Es bastante difícil
para las compañías asignar prioridades, a pesar de las matrices
para mejorar esta situación y las herramientas que se utilizan. En muchos
casos se encuentra que las empresas dicen: “Queremos usar este proceso
para todo lo que hacemos porque es el mejor sistema de planeamiento”, pero
los japoneses estarían horrorizados con esta afirmación. El punto
final es también bastante difícil de ver. La gerencia superior
de una organización no puede poner en una página lo que piensa
que es importante para la organización. Están tratando de hacer
demasiado. Sin embargo, el resumen de una página -que reúne misión,
metas, estrategias, acciones, procesos o valores- es un arma de comunicación
muy poderosa y también una herramienta de monitoreo para la gerencia
superior.

Planificación, implementación y revisión

Al pensar, la gerencia superior dice: “Esto es lo que queremos hacer”.
La planificación es cómo lo vamos a hacer. En el cuadrante de
la planificación se trata de involucrar a la gente. Para ello hay varias
herramientas simples. La primera es el uso de una tabla de alineamiento: cómo
tomamos objetivos de un cierto nivel y los convertimos en objetivos y medios
para lograr esos fines en el siguiente nivel y así sucesivamente, bajando
en la organización. Para explicar este concepto se utiliza el término
llamado catchballing (cómo agarrar la pelota). Básicamente este
término indica que las metas, medidas, objetivos, estrategias y proyectos
no bajan en la estructura de la empresa por el simple hecho de que sus directivos
lo deseen. Es un proceso de logro de consenso dirigido o de negociación
estructurada. Van bajando, pero hay un período de debate, de clarificación,
de desafío, de información y, aun así, pueden ser cambiados.
Esta es una diferencia fundamental entre el planeamiento estratégico
tradicional o la gerencia por objetivos: significa involucrar a la gente al
dejar que pueda dar su aporte a lo que baja desde los niveles superiores.

Sin embargo, hay una diferencia entre el despliegue o el catchballing por funciones
o por procesos. La mayoría de las organizaciones encuentra que es demasiado
amenazante tratar de hacerlo por procesos y comienzan a hacerlo por funciones,
pero obviamente, en el largo plazo, se trata de una evolución, y obviamente
será mucho más poderoso si se realiza por procesos.

La herramienta final consiste en las tablas de planeamiento. Es una hoja de
papel que posee todo el mundo en la organización. Allí dice qué
es lo que la empresa está haciendo, qué es importante, y une a
las estrategias de la organización hacia arriba. Mide objetivos, hitos
o quién es responsable de cada área. Es una importante herramienta
para luego unir a todo el proceso de evaluación de la organización.

El tercer cuadrante es la implementación. Las empresas que son buenas
en calidad deberían serlo en esto: equipos, herramientas y técnicas,
gerencia de proyecto, informes de proyecto. En estas áreas muchas compañías
han invertido mucho tiempo para capacitar y desarrollar a la gente.

Finalmente, con respecto a la revisión hay que mencionar dos puntos.
Uno de ellos es el balanced score card (tarjeta de puntaje equilibrado). Se
trata sólo de un instrumento de medición, y debería reflejar
el resumen de una página mencionado más arriba. Básicamente,
las organizaciones deben alinear los sistemas de información gerencial
con lo que la estrategia equilibrada diga que es importante y realizar mediciones.
El otro punto para destacar es el de las evaluaciones anuales. Muchas empresas
hacen autoevaluación. Todas las afiliadas de Xerox, por ejemplo, una
vez al año realizan una evaluación contra su propio modelo de
gerenciamiento. Esos cuatro cuadrantes -pensar, planificar, implementar y revisar-
combinados son la mejor práctica que está emergiendo para el despliegue
y la formulación de las estrategias.

Integración

Es necesario recalcar la integración con el planeamiento de negocios,
con otras iniciativas y con actividades de perfeccionamiento. Tomemos el caso
de una organización que quiere instalar algún proceso de despliegue
de estrategias pero es bastante débil en disciplinas de perfeccionamiento
y en herramientas y técnicas. Al capacitar a su gente en estas áreas
lo que está haciendo es introducir el perfeccionamiento de su plantel
dentro del contexto de su estrategia para el negocio. Es necesario enlazar el
despliegue estratégico con todas las otras iniciativas que una organización
podría implementar. Lleva alrededor de tres años instalar este
proceso. En el último año lo que realmente tiene que ocurrir es
la integración plena con el planeamiento de negocios. No es bueno tener
dos procesos de planeamiento separados que estén compitiendo entre sí
dentro de la misma organización.

En los dos últimos años muchas organizaciones han experimentado
un tremendo y nuevo sentido de energía dentro de un programa de calidad
total. Todos los participantes de la empresa tienen mucho más en claro
cómo encajan dentro del negocio o dentro de la estrategia. Esto empezó
en Japón hace 30 o 35 años, pero no fue sino hasta 10 años
atrás que Occidente realmente empezó a ponerse al día.

Para ingresar en el despliegue estratégico las empresas deben analizarse.
Tienen que compararse contra este modelo y preguntarse cuán holísticas
son. En segundo lugar, es necesario que vean cuáles son los procesos
actuales estratégicos, de pensamiento, de planeamiento y de implementación
para ver cuán apartados están de estos modelos. A pesar de que
es un cliché, es necesario recalcar que la clase mundial es un viaje
y no un destino. La mayoría de las organizaciones que comienzan un proceso
de calidad o de perfeccionamiento, y lo hacen seriamente -asignando los fondos
adecuados y entrenando a todo su personal-, luego de dos años y medio
a tres años y medio, dependiendo del tamaño de la organización,
llegarán a un nivel entre la sección de embedding y la sección
de driving, donde empieza la parte difícil. La compañía
se encuentra con una pared que tiene que romper para reenergizarse y reenfocar
sus procesos de calidad. El proceso de despliegue estratégico es el futuro
que nos va a permitir atravesar esa pared.

Otra visión en nuestra perspectiva es que, cuando uno está abajo
en el extremo izquierdo de este modelo -ignorando y explorando la necesidad
del cambio-, el benchmarking es casi una pérdida de tiempo y dinero.
El benchmarking, o puntos de referencia, es mucho más poderoso cuando
se están tratando de entender las mejores prácticas y los niveles
de rendimiento de las buenas compañías que permitirán a
una empresa atravesar la pared que mencioné más arriba. Elegir
los momentos apropiados para usar algunas de estas iniciativas también
es importante. Seguir subiendo por esta curva requiere mucha energía,
disciplina, uso de herramientas, técnicas y metodologías. Los
premios de calidad y las evaluaciones están siendo cada vez más
poderosos para ayudar a las organizaciones a evaluar el rendimiento.

Todos los oradores tienen su cita preferida y la mía es la siguiente:
Joe Paterno, un coach de fútbol americano de una universidad, en Estados
Unidos, le dijo a su equipo: “O mejoran o empeoran, no se pueden quedar
quietos, porque si lo hacen sus competidores van a mejorar”. Este es un
desafío a todas las organizaciones en cuanto a sus actividades de perfeccionamiento.

Por Peter Attfield