Despidos o retiros forzosos de CEO: ¿repuntan este semestre?

Hasta 2006, la mitad de presidentes y directores ejecutivos se iban despedidos pero, al mismo tiempo, crecía la demanda de quienes podían obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 sigue siendo el año con mayores defenestraciones desde 1996. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los escasos “CEO imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.

Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil.

Así, el cambio de CEO no igualo en 2006 los nuevos de 2005. Por entonces, más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once una década atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron ese año un máximo cuatro veces superior al de 1996. Ahora, la segunda mitad de 2007 hace recordar el perfil en 2005.

Existían razones para suponer que la cresta de la ola había quedado atrás. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas parecía seguir disminuyendo en 2007. Sin embargo, los expertos no esperaban que bajase mucho más, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.

Pero, en agosto, estalló la crisis hipotecaria en Estados Unidos. Luego se contagió a Alemania y Gran Bretaña. Simultáneamente, generaba una violenta ola global de iliquidez. Empezaron a temblar los ejecutivos del negocio bursátil y financiero. Ya en octubre, sus aliados naturales (operadores y especuladores) de desesperan por mantener inflados los indicadores accionarios, casi como en un rito mágico.

Durante 2006 y parte de 2007, las exigencias apuntaban a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Hasta las sacudidas iniciada en agosto, inversores institucionales, carteras accionarias, fondos de cobertura y de capital extrabursátil encabezaban la ofensiva, Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian: fracasó en sus presiones por reformas radicales en General Motors (2005/6), como mayor accionista individual, y en su embate de 2006/7 contra la ex DaimlerChrysler. Más afortunado, William Ackman, un gestor de fondos privados, hizo a McDonald’s vender su cadena en Latinoamérica.

Entre los hallazgos de Booz Allen Hamilton en 2006 figuraban los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo no se mantuvo en 2006.

· Los CEO tenían hasta hace año y medio tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005-6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005/6 había desempeñado funciones similares en otras empresa. Cada vez más, los CEO pasan directamente de una compañía a otra (tendencia inaugurada por Alan Mullaly: de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-6, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005/6, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.

El estudio ha seguido las pautas de movilidad entre CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías. Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra.

En síntesis, este estudio pasa revista a las carreras íntegras de cada “clase de graduados” y aísla los factores que contribuyeron al éxito de algunos CEO y al fracaso de otros. Año a año, BAH ha ido ampliando la cantidad de factores en juego, con el objeto de desentrañar datos adicionales sobre la relación entre directorios, management y desempeño de las empresas.

Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 15.3% en 2005. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el año pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.

Examinando la geografía, la movilidad relacionada con el desempeño logró nuevo récord en Norteamérica (el 35% ya señalado). Mientras tanto, la UE y Japón experimentaban niveles casi máximos. Los cambios derivados de F&A reflejan un nuevo ciclo de auge en la materia y, por ende, marcaron en 2005 alturas no vistas desde 2000. Durante los últimos diez años, pues, las tasas de movilidad total y cambios ligados a mal desempeño ha ido subiendo a ritmo firme.

Hasta 2006, la mitad de presidentes y directores ejecutivos se iban despedidos pero, al mismo tiempo, crecía la demanda de quienes podían obtener buenos resultados. A juicio de un estudio actualizado por Booz Allen Hamilton, 2005 sigue siendo el año con mayores defenestraciones desde 1996. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los escasos “CEO imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos.

Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal. A la inversa, los ejecutivos más promisorios encuentran una demanda casi sin precedentes, por una razón simple: obtener buenos resultados es cada vez más difícil.

Así, el cambio de CEO no igualo en 2006 los nuevos de 2005. Por entonces, más de una entre siete de las 2.500 máximas compañías registradas en bolsa alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo una entre once una década atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron ese año un máximo cuatro veces superior al de 1996. Ahora, la segunda mitad de 2007 hace recordar el perfil en 2005.

Existían razones para suponer que la cresta de la ola había quedado atrás. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías no traumáticas parecía seguir disminuyendo en 2007. Sin embargo, los expertos no esperaban que bajase mucho más, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.

Pero, en agosto, estalló la crisis hipotecaria en Estados Unidos. Luego se contagió a Alemania y Gran Bretaña. Simultáneamente, generaba una violenta ola global de iliquidez. Empezaron a temblar los ejecutivos del negocio bursátil y financiero. Ya en octubre, sus aliados naturales (operadores y especuladores) de desesperan por mantener inflados los indicadores accionarios, casi como en un rito mágico.

Durante 2006 y parte de 2007, las exigencias apuntaban a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Hasta las sacudidas iniciada en agosto, inversores institucionales, carteras accionarias, fondos de cobertura y de capital extrabursátil encabezaban la ofensiva, Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian: fracasó en sus presiones por reformas radicales en General Motors (2005/6), como mayor accionista individual, y en su embate de 2006/7 contra la ex DaimlerChrysler. Más afortunado, William Ackman, un gestor de fondos privados, hizo a McDonald’s vender su cadena en Latinoamérica.

Entre los hallazgos de Booz Allen Hamilton en 2006 figuraban los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De las 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 15,3% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005. Es el mayor nivel en ocho años y 70% superior al de 1996. Este ritmo no se mantuvo en 2006.

· Los CEO tenían hasta hace año y medio tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005-6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005/6 había desempeñado funciones similares en otras empresa. Cada vez más, los CEO pasan directamente de una compañía a otra (tendencia inaugurada por Alan Mullaly: de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Los CEO que no son presidentes se hallan hoy entre los mejores. En Norteamérica (Estados Unidos-Canadá), generan retornos tres veces superiores a los de CEO/presidentes.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-6, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005/6, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.

El estudio ha seguido las pautas de movilidad entre CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías. Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra.

En síntesis, este estudio pasa revista a las carreras íntegras de cada “clase de graduados” y aísla los factores que contribuyeron al éxito de algunos CEO y al fracaso de otros. Año a año, BAH ha ido ampliando la cantidad de factores en juego, con el objeto de desentrañar datos adicionales sobre la relación entre directorios, management y desempeño de las empresas.

Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 15.3% en 2005. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el año pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.

Examinando la geografía, la movilidad relacionada con el desempeño logró nuevo récord en Norteamérica (el 35% ya señalado). Mientras tanto, la UE y Japón experimentaban niveles casi máximos. Los cambios derivados de F&A reflejan un nuevo ciclo de auge en la materia y, por ende, marcaron en 2005 alturas no vistas desde 2000. Durante los últimos diez años, pues, las tasas de movilidad total y cambios ligados a mal desempeño ha ido subiendo a ritmo firme.