Despidos o retiros de CEO: ¿pasó ya la cresta de la ola?

Fue duro el bienio 2005-6. La mitad de CEO se fue mal de sus cargos pero, al mismo tiempo, se pide más gente capaz de obtener buenos resultados. A juicio de Booz Allen Hamilton, 2005 fue el año con mayores defenestraciones desde 1996.

13 enero, 2007

Probablemente, siga siéndolo durante un tiempo, pues 2006 no fue tan difícil. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “presidentes imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos. Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal.

Así, según cifras definitivas –difundidas casi a fines de 2006- el cambio de CEO marcó nuevos récords en 2005: más de 13% de 2.500 grandes compañías registradas en bolsas alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo 9% un decenio atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron un máximo cuatro veces superior al de 1996.

Existen empero razones para suponer que ha pasado la cresta de la ola. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías ni traumáticas comenzaba a disminuir en 2006. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.

Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias y hasta fondos de cubertura encabezan la ofensiva. Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian –presionó hasta el final por reformas radicales en General Motors, como mayor accionista individual, aunque finalmente tiró la toalla… y la firma sigue en problemas- o en William Ackman, un gestor de fondos que hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes. Ya en enero de 2007, lo mismo le ocurrió a Tower Records, que terminó cerrando.

Algunos observadores han señalado que reformas legislativas (desde la ley Sarbanes-Oxley) y regulatorias no han ido lo bastante lejos, razón por la cual muchos directorios son todavía renuentes a defenestrar CEO de mal desempeño. Otros, por el contrario, afirman que las reformas son excesivas y debieran replantearse.

Sea como fuere, entre los hallazgos de BAH figuran los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 17% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005/6. Es el mayor nivel en ocho años y 71% superior al de 1996.

· Los CEO tienen tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005/6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005 había desempeñado funciones similares en otras empresas. Cada vez más, los CEO en actividad pasan directamente de una compañía a otra (por ejemplo, Alan Mullaly pasó de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-5, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.

El estudio de Booz Allen Hamilton ha seguido las pautas de movilidad entre CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías. Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra.

Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 17% en 2005/6. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el bienio pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.

Importa recalcar que, en 1996-2005, el despido de malos CEO se cuadruplicó. Menos de la mitad de los CEO que dejaron el cargo en EE.UU. lo hicieron de buen grado. Obviamente, siempre habrá un pequeño grupos de casos que involucren faltas éticas o delitos, pero la inmensa mayoría de los defenestrados cayeron por mal desempeño. Esto representa una profunda transformación en materia de management y gobierno empresario.

En 2005, entonces, se consolidó un nuevo modelo de CEO. Ahora estos ejecutivos saben que pueden acabar como cualquier empleado. Director ejecutivo, no ya presidente de junta, el actual CEP sabe que retendrá el cargo en tanto accionistas e inversores aprueben su desempeño. Ya no podrá prolongar un mandato “operando” sobre el directorio.

Probablemente, siga siéndolo durante un tiempo, pues 2006 no fue tan difícil. El proceso iniciado hace una década y profundizado desde 2001 (Enron y una larga serie de escándalos) ha dificultado mucho las cosas para los “presidentes imperiales” subsistentes. En mucho, porque los directorios se han tornado más activos y poderosos. Al mismo tiempo, accionistas e inversores tienen mayores oportunidades de actuar contra CEO que se desempeñan mal.

Así, según cifras definitivas –difundidas casi a fines de 2006- el cambio de CEO marcó nuevos récords en 2005: más de 13% de 2.500 grandes compañías registradas en bolsas alrededor del mundo hizo cambios relevantes, contra sólo 9% un decenio atrás. También los despidos lisos y llanos marcaron un máximo cuatro veces superior al de 1996.

Existen empero razones para suponer que ha pasado la cresta de la ola. El ritmo global de presidentes/directores ejecutivos obligados a dejar cargos o substituidos por vías ni traumáticas comenzaba a disminuir en 2006. Sin embargo, los expertos no esperan que baje mucho, pues el énfasis en buen desempeño y transparencia es irreversible.

Las crecientes exigencias apuntan a cambiar proactivamente las estrategias empresarias, a fin de obtener más dividendos. Inversores institucionales, carteras accionarias y hasta fondos de cubertura encabezan la ofensiva. Basta reparar en el magnate Kirk Kerkorian –presionó hasta el final por reformas radicales en General Motors, como mayor accionista individual, aunque finalmente tiró la toalla… y la firma sigue en problemas- o en William Ackman, un gestor de fondos que hizo a McDonald’s vender parte de una cadena de restaurantes. Ya en enero de 2007, lo mismo le ocurrió a Tower Records, que terminó cerrando.

Algunos observadores han señalado que reformas legislativas (desde la ley Sarbanes-Oxley) y regulatorias no han ido lo bastante lejos, razón por la cual muchos directorios son todavía renuentes a defenestrar CEO de mal desempeño. Otros, por el contrario, afirman que las reformas son excesivas y debieran replantearse.

Sea como fuere, entre los hallazgos de BAH figuran los siguientes:

· Las reformas funcionan. Los directorios son más sensibles a los accionistas y tienden a defenestrar CEO. De 2.500 firmas alrededor del mundo analizadas, 17% cambiaron al máximo ejecutivo en 2005/6. Es el mayor nivel en ocho años y 71% superior al de 1996.

· Los CEO tienen tantas posibilidades de irse prematuramente como de hacerlo normalmente. Continuando un sesgo notado en 2004, en 2005/6 casi la mitad de renuncias o retiros fue a raíz de fusiones o desempeño pobre.

· Las repeticiones son cada vez más comunes. Más de uno en ocho de los CEO que dejó el cargo en 2005 había desempeñado funciones similares en otras empresas. Cada vez más, los CEO en actividad pasan directamente de una compañía a otra (por ejemplo, Alan Mullaly pasó de Boeing a Ford Motor).

· Los CEO venidos de afuera destellan para luego apagarse. En los primeros dos años generan resultados casi cuatro veces superiores a los de quienes provienen de adentro. Pero, si el mandato se alarga, el segundo grupo empieza a funcionar mejor. Por ende, firmas que contratan afuera debieran atenerse a una “regla de cinco años” y buscar nuevos ejecutivos antes de que los actuales languidezcan.

· Un ex CEO no debiera quedar como presidente. Quienes funcionan en un modelo donde el presidente es su propio antecesor, por lo común rinden menos. Por ejemplo, en la Unión Europea y durante 2002-5, los “aprendices” de CEO generaban dividendos 5% inferiores a los que operaban junto a un presidente (chairman) ajeno a la jerarquía ejecutiva.

· Las empresas en problemas suelen elegir CEO de afuera que luego no tienen éxito. Entre los que se marcharon en 2005, los provenientes de afuera se habían desempeñado en general mucho peor que los reclutados adentro. Así, en EE.UU.-Canadá 29% de las empresas con desempeño negativo en los dos años previos había contratado gente de afuera.

El estudio de Booz Allen Hamilton ha seguido las pautas de movilidad entre CEO en 1996, 1998 y cada año desde 2000 a 2005. Este análisis clasifica retiros en tres categorías. Primero aparecen las sucesiones normales, no ligadas al desempeño del CEO, e incluyen retiros planificados, jubilaciones, pases a una compañía más grande y muertes. En segundo lugar, sucesiones asociadas al desempeño, donde el CEO es obligado a renunciar por mala actuación o desavenencias con el directorio. La tercera clase está relacionada con fusiones y adquisiciones, donde el CEO dimite o abandona su empresa cuando la empresa es absorbida por otra.

Como se ha indicado, la movilidad global de CEO llegó a un récord de 17% en 2005/6. Todas las regiones experimentaron un ritmo alto. Japón alcanzó su propia máxima, en tanto las otras tres zonas (se trata de economías centrales, por supuesto) llegaban a su segundo pico. Similar consistencia surge en los tipos de movilidad. Si bien sólo la movilidad “normal” marcó récord el bienio pasado, los cambios ligados a desempeño o a F&A marcaron su segundo máximo.

Importa recalcar que, en 1996-2005, el despido de malos CEO se cuadruplicó. Menos de la mitad de los CEO que dejaron el cargo en EE.UU. lo hicieron de buen grado. Obviamente, siempre habrá un pequeño grupos de casos que involucren faltas éticas o delitos, pero la inmensa mayoría de los defenestrados cayeron por mal desempeño. Esto representa una profunda transformación en materia de management y gobierno empresario.

En 2005, entonces, se consolidó un nuevo modelo de CEO. Ahora estos ejecutivos saben que pueden acabar como cualquier empleado. Director ejecutivo, no ya presidente de junta, el actual CEP sabe que retendrá el cargo en tanto accionistas e inversores aprueben su desempeño. Ya no podrá prolongar un mandato “operando” sobre el directorio.

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