Desempeño y competitividad

En Management Challenges for the 21st Century, Peter Drucker habla de las nuevas realidades que tendrán que afrontar las empresas y quienes están a cargo.

Los accionistas están dejando de ser personas particulares. Son, por ejemplo, los grandes fondos de pensión a los que la acomodada clase media ha confiado sus fondos jubilatorios.

Tendrán, cada día más, que demostrar que son capaces de ofrecer rentabilidad a corto y largo plazo para los inversionistas.

Será fundamental que las empresas extiendan su propia expectativa de vida más allá del actual promedio de 30 años.

Las organizaciones tendrán que sobrevivir y prosperar hasta que sus inversores alcancen su propia edad jubilatoria.

Todas las empresas deben además hacer de la competitividad global un objetivo estratégico.

Hoy, todas las compañías se miden según los estándares del líder de la categoría, cualquiera sea el lugar del mundo en que esté ese líder.

Las empresas ya no pueden confiar en el proteccionismo del gobierno para sobrevivir, porque el gobierno no puede dar suficiente protección para hacer que la industria protegida sea competitiva frente a los líderes mundiales. En cambio, una empresa debe medirse frente al líder en el mundo y lograr ese nivel.

Para triunfar en este siglo, las empresas no pueden definir su territorio en términos de economías nacionales o de fronteras nacionales.

Sin embargo, es claro que las fronteras nacionales no van a desaparecer en el futuro previsible.

Está por verse si las nuevas economías regionales como la Comunidad Económica Europea o el Nafta pueden debilitar las fronteras nacionales. El nacionalismo no parece que vaya a ceder.

En realidad, las empresas tienen que aprender a operar en tres esferas económicas independientes.

Hay una verdadera economía global del dinero y la información y hay economías regionales en las que los productos, la gente y los servicios circulan con relativa libertad. Y luego hay gobiernos nacionales y locales para considerar.

Equilibrar las tres esferas es difícil, y las empresas seguirán luchando para dar con una respuesta.

Sin embargo, está claro lo que no hay que hacer. No hay que permitir que lo convenzan a subordinar las decisiones económicas a las políticas locales.

Por ejemplo, debe resistirse la tentación de reubicarse o de hacer crecer el negocio en un lugar particular para aprovechar la ventaja de sobornos como exenciones impositivas, protecciones aduaneras especiales, una posición monopolística garantizada y otro tipo de subsidios.

No hay nada que sirva a la empresa en el largo plazo sobre la base de ofrecimientos de incentivos.

Sí, en cambio, considere la posibilidad de hacer alianzas, asociaciones y otras relaciones con otras empresas en el extranjero. Eso se puede disolver fácilmente si es necesario y no son compromisos a largo plazo.

Usted y su empresa deben reconocer también la realidad de la inestabilidad de la moneda, y deberán establecer formas de manejar las fluctuaciones de las monedas y las dificultades de operar en moneda extranjera.

Ninguna moneda es inmune a la fluctuación y los cambios en el valor de las monedas pueden ser rápidos.

Recuerde que hay diferencia entre una oportunidad de negocios y una distracción en los negocios.

Identificar la primera crea crecimiento y estabilidad a largo plazo, pero si somos chupados por la segunda conseguimos lo opuesto.

Una expansión propuesta en un área nueva es una oportunidad si es coherente con la estrategia general de negocios de la compañía.

Por ejemplo, si las bebidas carbonatadas venden en Francia, a Coca-Cola le convendría vender jugos de frutas en lugar de su bebida central.

Y si el café de máquina expendedora es un negocio fuerte en Japón, a Coca-Cola le convendría vender eso allí.

Cualquiera de esos dos negocios son consistentes con la estrategia y el plan de negocios de Coca-Cola, y ambos son oportunidades de negocios.

Pero una empresa que no sea consistente con los objetivos generales de la compañía es solamente una distracción que hay que evitar.

En Management Challenges for the 21st Century, Peter Drucker habla de las nuevas realidades que tendrán que afrontar las empresas y quienes están a cargo.

Los accionistas están dejando de ser personas particulares. Son, por ejemplo, los grandes fondos de pensión a los que la acomodada clase media ha confiado sus fondos jubilatorios.

Tendrán, cada día más, que demostrar que son capaces de ofrecer rentabilidad a corto y largo plazo para los inversionistas.

Será fundamental que las empresas extiendan su propia expectativa de vida más allá del actual promedio de 30 años.

Las organizaciones tendrán que sobrevivir y prosperar hasta que sus inversores alcancen su propia edad jubilatoria.

Todas las empresas deben además hacer de la competitividad global un objetivo estratégico.

Hoy, todas las compañías se miden según los estándares del líder de la categoría, cualquiera sea el lugar del mundo en que esté ese líder.

Las empresas ya no pueden confiar en el proteccionismo del gobierno para sobrevivir, porque el gobierno no puede dar suficiente protección para hacer que la industria protegida sea competitiva frente a los líderes mundiales. En cambio, una empresa debe medirse frente al líder en el mundo y lograr ese nivel.

Para triunfar en este siglo, las empresas no pueden definir su territorio en términos de economías nacionales o de fronteras nacionales.

Sin embargo, es claro que las fronteras nacionales no van a desaparecer en el futuro previsible.

Está por verse si las nuevas economías regionales como la Comunidad Económica Europea o el Nafta pueden debilitar las fronteras nacionales. El nacionalismo no parece que vaya a ceder.

En realidad, las empresas tienen que aprender a operar en tres esferas económicas independientes.

Hay una verdadera economía global del dinero y la información y hay economías regionales en las que los productos, la gente y los servicios circulan con relativa libertad. Y luego hay gobiernos nacionales y locales para considerar.

Equilibrar las tres esferas es difícil, y las empresas seguirán luchando para dar con una respuesta.

Sin embargo, está claro lo que no hay que hacer. No hay que permitir que lo convenzan a subordinar las decisiones económicas a las políticas locales.

Por ejemplo, debe resistirse la tentación de reubicarse o de hacer crecer el negocio en un lugar particular para aprovechar la ventaja de sobornos como exenciones impositivas, protecciones aduaneras especiales, una posición monopolística garantizada y otro tipo de subsidios.

No hay nada que sirva a la empresa en el largo plazo sobre la base de ofrecimientos de incentivos.

Sí, en cambio, considere la posibilidad de hacer alianzas, asociaciones y otras relaciones con otras empresas en el extranjero. Eso se puede disolver fácilmente si es necesario y no son compromisos a largo plazo.

Usted y su empresa deben reconocer también la realidad de la inestabilidad de la moneda, y deberán establecer formas de manejar las fluctuaciones de las monedas y las dificultades de operar en moneda extranjera.

Ninguna moneda es inmune a la fluctuación y los cambios en el valor de las monedas pueden ser rápidos.

Recuerde que hay diferencia entre una oportunidad de negocios y una distracción en los negocios.

Identificar la primera crea crecimiento y estabilidad a largo plazo, pero si somos chupados por la segunda conseguimos lo opuesto.

Una expansión propuesta en un área nueva es una oportunidad si es coherente con la estrategia general de negocios de la compañía.

Por ejemplo, si las bebidas carbonatadas venden en Francia, a Coca-Cola le convendría vender jugos de frutas en lugar de su bebida central.

Y si el café de máquina expendedora es un negocio fuerte en Japón, a Coca-Cola le convendría vender eso allí.

Cualquiera de esos dos negocios son consistentes con la estrategia y el plan de negocios de Coca-Cola, y ambos son oportunidades de negocios.

Pero una empresa que no sea consistente con los objetivos generales de la compañía es solamente una distracción que hay que evitar.