Demasiadas empresas controladas por patriarcas y su prole
Parecen árabes o latinoamericanos, se señalaba, en una escuela de negocios, analizando el caso de John Rigas y su empresa familiar, Adelphia Communications. Aparte, situaciones como las de Rigas o Murdoch no son moscas blancas.
“Ceder el control de una firma a hijos u otros parientes, o retenerlo hasta el final, son conductas demasiado frecuentes entre directivos viejos”, subraya John Ward (escuela de management Kellogg, universidad del Noroeste). A su criterio “este tipo de transferencias termina bien sólo en tres de cada diez oportunidades. La crisis en News Corporation lo ilustra bien”.
El presidente y director ejecutivo (CEO, de suyo una figura anacrónica y peligrosa), Rupert Murdoch (74), había adiestrado al hijo mayor, Lachlan (33), para sucederlo. Pero no le daba facultades reales de decisión ni indicios sobre cuándo pensaba jubilarse. De pronto, el viernes Lachlan anunció que abandonaba le empresa familiar.
En buena medida, empujado por su esposa, que se lleva mal con la suegra. A su vez, esta es la segunda mujer del patriarca, tiene menos de veinticinco y quiere asegurar el futuro de los dos hijos tenidos con Rupert. O sea, la vieja historia del magnate septuagenario que busca volver a vivir casándose con una joven.
¿Qué hará Murdoch tras el portazo de Lachlan? Probablemente, nombrar príncipe heredero a James, hermano menor del dimitente. Pero, como el monarca no da señales de abandonar el trono, James tiene motivos para inquietarse: el paso del tiempo le permitirá a la ambiciosa madrastra preparar a uno de sus hijos como sucesor real.
Ahora bien, se pregunta Ward, “¿por qué tratar los altos cargos de una empresa como bienes de familia, no propiedad de los accionistas”. Exactamente lo mismo dice otro magnate de medios, John Malone, cuyo fondo Liberty tiene 18% de News Corp., contra 30% de Murdoch, pero no es pariente del patriarca (sí lo es el clan Amos, que tiene 11%) . En el mismo sector, las tejes y manejes de Viacom también trasuntan una interna familiar.
Pasando a otro sector, los microprocesadores para inalámbricos, surje el caso Qualcomm. En 2002, el directorio empezó a discutir la sucesión del CEO, Irwin Jacobs (ahora pasa los 70). Mark Stein, director independiente, admitió más tarde que el asunto se había agotado en borrascosos debates. Hacia 2004, el CEO impuso a Paul Jacobs (42, su hijo), temiendo que nombrar a alguien ajeno a la familia provocase el éxodo de directivos valiosos.
En ese momento, Anne Yerger (Council of Institutional Investors) formuló una observación: “Si esos herederos, bien relacionados, luego se desempeñan mal o ineficazmente, resulta muy difícil organizar cambios ulteriores”. Sin duda, el patriarca jubilado y sus allegados respaldarán al hijo pródigo. Eso aunque, según revela Rafael Amit (escuela de negocios Whartonb), los primeros perjudicados en esos contubernios domésticos sean los propios accionistas de la compañía”.
Amit había examinado más de quinientos casos antes de llegar a esa conclusión. Uno fue el de Adelphia, ya aludido. El griego Iannis (luego John) Rigas fundò la empresa y, con el tiempo, incorporó a sus dos hijos. El mayor, Timothy, fue condenado meses atrás junto al padre, por fraude, estafas, obstrucción de la justicia y saqueo de los fondos institucionales.
Cerca del modelo Murdoich, pero sin llegar a extremos estilo Rigas, Sumner Redstone (82), se resiste a dejar la presidencia ejecutiva de Viacom. Como Lachlan M., su hijo Brent se hartó de ser un director decorativo y dejó la firma hace varios años. El padre no escarmentó: en junio puso a Shari, hermana de Brent, como vicepresidente no ejecutiva. Exactamente mientras el grupo de divide en dos…
“Ceder el control de una firma a hijos u otros parientes, o retenerlo hasta el final, son conductas demasiado frecuentes entre directivos viejos”, subraya John Ward (escuela de management Kellogg, universidad del Noroeste). A su criterio “este tipo de transferencias termina bien sólo en tres de cada diez oportunidades. La crisis en News Corporation lo ilustra bien”.
El presidente y director ejecutivo (CEO, de suyo una figura anacrónica y peligrosa), Rupert Murdoch (74), había adiestrado al hijo mayor, Lachlan (33), para sucederlo. Pero no le daba facultades reales de decisión ni indicios sobre cuándo pensaba jubilarse. De pronto, el viernes Lachlan anunció que abandonaba le empresa familiar.
En buena medida, empujado por su esposa, que se lleva mal con la suegra. A su vez, esta es la segunda mujer del patriarca, tiene menos de veinticinco y quiere asegurar el futuro de los dos hijos tenidos con Rupert. O sea, la vieja historia del magnate septuagenario que busca volver a vivir casándose con una joven.
¿Qué hará Murdoch tras el portazo de Lachlan? Probablemente, nombrar príncipe heredero a James, hermano menor del dimitente. Pero, como el monarca no da señales de abandonar el trono, James tiene motivos para inquietarse: el paso del tiempo le permitirá a la ambiciosa madrastra preparar a uno de sus hijos como sucesor real.
Ahora bien, se pregunta Ward, “¿por qué tratar los altos cargos de una empresa como bienes de familia, no propiedad de los accionistas”. Exactamente lo mismo dice otro magnate de medios, John Malone, cuyo fondo Liberty tiene 18% de News Corp., contra 30% de Murdoch, pero no es pariente del patriarca (sí lo es el clan Amos, que tiene 11%) . En el mismo sector, las tejes y manejes de Viacom también trasuntan una interna familiar.
Pasando a otro sector, los microprocesadores para inalámbricos, surje el caso Qualcomm. En 2002, el directorio empezó a discutir la sucesión del CEO, Irwin Jacobs (ahora pasa los 70). Mark Stein, director independiente, admitió más tarde que el asunto se había agotado en borrascosos debates. Hacia 2004, el CEO impuso a Paul Jacobs (42, su hijo), temiendo que nombrar a alguien ajeno a la familia provocase el éxodo de directivos valiosos.
En ese momento, Anne Yerger (Council of Institutional Investors) formuló una observación: “Si esos herederos, bien relacionados, luego se desempeñan mal o ineficazmente, resulta muy difícil organizar cambios ulteriores”. Sin duda, el patriarca jubilado y sus allegados respaldarán al hijo pródigo. Eso aunque, según revela Rafael Amit (escuela de negocios Whartonb), los primeros perjudicados en esos contubernios domésticos sean los propios accionistas de la compañía”.
Amit había examinado más de quinientos casos antes de llegar a esa conclusión. Uno fue el de Adelphia, ya aludido. El griego Iannis (luego John) Rigas fundò la empresa y, con el tiempo, incorporó a sus dos hijos. El mayor, Timothy, fue condenado meses atrás junto al padre, por fraude, estafas, obstrucción de la justicia y saqueo de los fondos institucionales.
Cerca del modelo Murdoich, pero sin llegar a extremos estilo Rigas, Sumner Redstone (82), se resiste a dejar la presidencia ejecutiva de Viacom. Como Lachlan M., su hijo Brent se hartó de ser un director decorativo y dejó la firma hace varios años. El padre no escarmentó: en junio puso a Shari, hermana de Brent, como vicepresidente no ejecutiva. Exactamente mientras el grupo de divide en dos…
