Cuidado con confundir práctica con estrategia
El benchmarking, esa herramienta de transformación con la que una empresa compara su desempeño con otras y toma el ejemplo de las líderes, es una buena práctica para mejorar eficiencia operativa. Pero no es una herramienta estratégica.
Lo cierto es que esa práctica, también llamada “imitación
inteligente”, está provocando una reducción en los márgenes
de ganancia.. ¿Por qué?
El problema se origina porque muchos ejecutivos convierten la herramienta en
un credo que termina poniendo en el mismo plano al que primero hizo algo y al
que más tarde lo copió. Hacen eso porque no comprenden que el
benchmarking es “nada más que” una herramienta operativa.
Equivocadamente todos quieren ocupar el mismo lugar que ya conquistó
el competidor exitoso en el paisaje estratégico. Así, en poco
tiempo todo un rebaño de competidores aparece emulando las mejores prácticas
del producto, precio y distribución de la empresa líder.
El paso siguiente es que productos y servicios pierden personalidad, diferenciación,
se vuelven moneda común y en consecuencia caen las ganancias cada vez
más a medida que aumentan las empresas que entran a competir por segmentos
cada vez más estrechos de consumidores interesados.
En general, la toma de decisiones estratégicas se produce en tres dimensiones:
características del producto, precio y oportunidad de mercado. Cuando
una empresa entra a un nuevo mercado, las elecciones de la gerencia se limitan
a las primeras dos dimensiones. El tercer elemento, la oportunidad del mercado,
consiste en las preferencias del consumidor y el ingreso, que escapan a la influencia
directa de la empresa.
El objetivo máximo de la gerencia es posicionar a la compañía
y sus productos allí donde esté la mayor y mejor oportunidad de
mercado. Cuantos más consumidores estén ubicados en esa región
específica del paisaje estratégico, o cuanto más alto sea
su ingreso disponible, más alto se conseguirá el posicionamiento.
La tarea de encontrar oportunidades de mercado se complica por la falta de información
sobre la voluntad de gastar de los consumidores, la distribución exacta
de sus preferencias y otras características del paisaje estratégico.
La gerencia sólo sabe la ubicación y las ganancias de su propia
compañía; sobre sus competidores sólo sabe lo que se hace
público, y esa información nunca es completa.
A medida que caen la diferenciación y los márgenes de ganancia,
las empresas intentan desesperadamente distinguirse de sus competidoras, casi
siempre a fuerza de mayor inversión. Y esos excesos representan más
pérdida para la compañía.
Cómo evitar el “efecto rebaño”
Es comprensible que en algunos casos específicos los ejecutivos tengan
problemas para distinguir entre uso operativo y uso estratégico de la
herramienta de benchmarking. Precisamente porque la pendiente es tan
resbaladiza, deberían preguntarse en todo momento si no están
dando esos peligrosos pasos que llevan a la destrucción de valor.
Muchas empresas han resistido la tentación de utilizar la técnica
de mejores prácticas como instrumento de estrategia. Son las que buscaron
activamente “puntos blancos”, o sea, áreas inexploradas en
el paisaje estratégico. Los puntos blancos pueden adoptar la forma de
nichos para nuevos productos, servicios con valor agregado y canales de venta.
Aventurarse en esas regiones vírgenes implica, obviamente correr riesgos,
pero las empresas que lo hacen aumentan las características de las que
luego podrán extraer valor y obtener ventajas. Pero como también
esas ganancias están condenadas a expirar rápidamente, los gerentes
deben reinventar continuamente los nichos de productos y servicios.
En síntesis, mejor práctica no siempre quiere decir mejor estrategia.
El benchmarketing de mejores prácticas, bien definido como una
de las herramientas más importantes para mejorar la eficiencia operativa,
puede convertirse en una arma de doble filo. Los gerentes deben cuidarse de
transformar lo que es puramente una técnica de procesos en el objetivo
general de desiciones estratégicas. Cuando los competidores en un negocio
se agrupan cual ganado alrededor de una sola estrategia, todos pierden de ganar.
Lo cierto es que esa práctica, también llamada “imitación
inteligente”, está provocando una reducción en los márgenes
de ganancia.. ¿Por qué?
El problema se origina porque muchos ejecutivos convierten la herramienta en
un credo que termina poniendo en el mismo plano al que primero hizo algo y al
que más tarde lo copió. Hacen eso porque no comprenden que el
benchmarking es “nada más que” una herramienta operativa.
Equivocadamente todos quieren ocupar el mismo lugar que ya conquistó
el competidor exitoso en el paisaje estratégico. Así, en poco
tiempo todo un rebaño de competidores aparece emulando las mejores prácticas
del producto, precio y distribución de la empresa líder.
El paso siguiente es que productos y servicios pierden personalidad, diferenciación,
se vuelven moneda común y en consecuencia caen las ganancias cada vez
más a medida que aumentan las empresas que entran a competir por segmentos
cada vez más estrechos de consumidores interesados.
En general, la toma de decisiones estratégicas se produce en tres dimensiones:
características del producto, precio y oportunidad de mercado. Cuando
una empresa entra a un nuevo mercado, las elecciones de la gerencia se limitan
a las primeras dos dimensiones. El tercer elemento, la oportunidad del mercado,
consiste en las preferencias del consumidor y el ingreso, que escapan a la influencia
directa de la empresa.
El objetivo máximo de la gerencia es posicionar a la compañía
y sus productos allí donde esté la mayor y mejor oportunidad de
mercado. Cuantos más consumidores estén ubicados en esa región
específica del paisaje estratégico, o cuanto más alto sea
su ingreso disponible, más alto se conseguirá el posicionamiento.
La tarea de encontrar oportunidades de mercado se complica por la falta de información
sobre la voluntad de gastar de los consumidores, la distribución exacta
de sus preferencias y otras características del paisaje estratégico.
La gerencia sólo sabe la ubicación y las ganancias de su propia
compañía; sobre sus competidores sólo sabe lo que se hace
público, y esa información nunca es completa.
A medida que caen la diferenciación y los márgenes de ganancia,
las empresas intentan desesperadamente distinguirse de sus competidoras, casi
siempre a fuerza de mayor inversión. Y esos excesos representan más
pérdida para la compañía.
Cómo evitar el “efecto rebaño”
Es comprensible que en algunos casos específicos los ejecutivos tengan
problemas para distinguir entre uso operativo y uso estratégico de la
herramienta de benchmarking. Precisamente porque la pendiente es tan
resbaladiza, deberían preguntarse en todo momento si no están
dando esos peligrosos pasos que llevan a la destrucción de valor.
Muchas empresas han resistido la tentación de utilizar la técnica
de mejores prácticas como instrumento de estrategia. Son las que buscaron
activamente “puntos blancos”, o sea, áreas inexploradas en
el paisaje estratégico. Los puntos blancos pueden adoptar la forma de
nichos para nuevos productos, servicios con valor agregado y canales de venta.
Aventurarse en esas regiones vírgenes implica, obviamente correr riesgos,
pero las empresas que lo hacen aumentan las características de las que
luego podrán extraer valor y obtener ventajas. Pero como también
esas ganancias están condenadas a expirar rápidamente, los gerentes
deben reinventar continuamente los nichos de productos y servicios.
En síntesis, mejor práctica no siempre quiere decir mejor estrategia.
El benchmarketing de mejores prácticas, bien definido como una
de las herramientas más importantes para mejorar la eficiencia operativa,
puede convertirse en una arma de doble filo. Los gerentes deben cuidarse de
transformar lo que es puramente una técnica de procesos en el objetivo
general de desiciones estratégicas. Cuando los competidores en un negocio
se agrupan cual ganado alrededor de una sola estrategia, todos pierden de ganar.
