Cuando el afecto se mezcla con la capacidad

Sin embargo cuando las capacidades profesionales se constituyen en una verdadera variable para alcanzar el liderazgo, los lazos afectivos muchas veces conspiran contra este precepto. Consultores y empresarios locales abordan este tema.

El desarrollo económico de la región se debe, en buena parte, al trabajo y esfuerzo de generaciones de entrepeneurs que con mínimo capital construyeron marcas emblemáticas. Basta recorrer las industrias y comercios tradicionales de Cuyo para reconocer apellidos muy arraigados, a través de un prestigio establecido por laboriosos abuelos inmigrantes, más que por orígenes aristocráticos. Pero la ola de compras que impera en la región desnuda una realidad. Empresas de origen familiar que atraviesan una grave situación, al ser adquiridas por grupos económicos, se transforman en sanas y rentables. Evidentemente la sinergia con otras compañías controladas por estos holdings y las inyecciones de capital tienen su peso al momento de analizar esta recuperación. Sin embargo el cambio radical se observa en los estilos de management.

Tal vez este sea el punto crucial en el cual las empresas familiares se debaten. El dilema surge a la hora de elegir entre los afectos filiales y la imperiosa necesidad de mantenerse competitivas.

El hijo pródigo

En una empresa familiar la decisión de incorporar gente con similares códigos genéticos tiene sus bemoles. “Es lícito que cualquier entrepreneur piense con orgullo en su descendencia haciendo crecer y multiplicar a su creación. Nadie mejor que ellos ­dice el consultor de empresa familiares Abelardo Pithod­ para entender el espíritu de ese negocio y llevarlo a buen puerto”.

Sin embargo ésa no es la norma más útil para todos los casos. Lo que para unos es el resultado de su esfuerzo y entusiasmo, para otros no tiene razón de ser. A este detalle también es bueno agregar la incertidumbre que se apodera del pionero cuando tiene que decidir sobre su sucesión. La confusión propia de las primeras etapas de los patrimonios familiar y corporativo hace que tales decisiones estén, necesariamente, teñidas por lazos afectivos. No son pocos los que cimentaron su imperio trabajando desde el garaje de su casa o empleando ad honorem a mujer, hermanos o hijos durante sus vacaciones.

“Para salvar estos escollos en el gerenciamiento ­ según el especialista César Isola­ es conveniente redactar un protocolo de familia donde se incluyan todos los requisitos necesarios para el recién llegado”. Puede ser un título de posgrado, experiencia previa en una empresa extrafamiliar u otra clase de condición que, para no confundir afectos con capacidades, sirva de variable objetiva al momento de asignar el poder.

El lugar de los talentosos

En este tema vale hacer una distinción esencial. Según el consultor Pithod, “hay distintos niveles de participación en una compañía familiar. Uno es el patrimonial sin aditamentos: tener un porcentaje de una empresa que otros manejan. Un segundo caso es el de la dirección formalizada en el cargo de director no ejecutivo de la misma, tomando decisiones estratégicas. Y finalmente, el que está en la trinchera, gerenciando el día a día. Muchas veces, la fusión en una misma persona de estos tres roles, hace que se piense que todo dueño, debe estar necesariamente al frente de las operaciones. Y no es así”. En este sentido la teoría delimita campos en la práctica. “No sólo hay que aprender a ser un gerente, sino también a ser director no ejecutivo o simplemente a ser el propietario. Y dicho proceso no empieza el día que el familiar se sienta al escritorio sino mucho antes” reflexiona Pithod.

Nuevamente es la experiencia propia la que otorga una buena base. Este es el caso de Eduardo Manuel Gómez, gerente general y uno de los artífices del espectacular crecimiento de la Bodega Santa Ana. La firma, de neto corte familiar, lo ungió para pilotear los destinos comerciales. Cuando asumió sus funciones en 1981, sobre la empresa pesaba una convocatoria de acreedores, la facturación alcanzaba los $5 millones anuales y tenía un plantel de 120 empleados. Al finalizar su mandato, Santa Ana vendía $ 70 millones, participaba de 18% del sector y ocupaba a 650 personas. ¿La clave? Profesionalizaron la gestión dentro de la empresa. Las familias Vaso y Tonelier se retiraron de la gerencia y pasaron al directorio, mientras que la gestión fue asumida por los miembros de la tercera generación.

Los resultados fueron óptimos. A tal punto que lograron cumplir con los acreedores dos años antes de lo pactado. Y no solamente eso, en 1986, tuvo otra recompensa en su carrera profesional. “La familia me ofreció ser parte del cuerpo de accionistas de la empresa”. A esta altura pasé a ser la novena rama familiar”, recuerda Gómez.

Los profesionales

Según datos del profesor Alden Labb, del Institute for Management Development (IMD) de Suiza, “en Europa Occidental las empresa familiares aportan entre 45% y 65%, según los países, al crecimiento del Producto Bruto Interno. Además son las que mayor cantidad de empleos han creado en los últimos 15 años”. Según el especialista Pithod, por estas tierras la situación es similar. “Las Pymes familiares son la base del tejido económico y social de un país.” En este sentido el lema que reza “el principal capital de una empresa son sus recursos humanos” es bien tenido en cuenta. “Sin embargo, la calidad de los empleados depende del diseño estratégico organizacional y la capacidad del líder en aprovechar las habilidades de su gente” aconseja Pithod.

Un buen ejemplo de esta teoría traducida en acción es el caso de Publicidad Sarmiento. La familia Terranova supo forjar, a través de los años, un estatuto de familia que delimita claramente las acciones del clan. “Si bien la empresa está manejada por la segunda generación, los de la tercera se están capacitando y haciendo su training en otras compañías. Los puestos de gerencia serán posibles para aquellos que tengan las condiciones pedidas. Y si no reúnen los requisitos necesarios, serán dueños de parte del paquete accionario. Y nada más”, aclara Orlando Terranova presidente de la firma de publicidad en vía pública. El delimitar y fijar roles, aclara el escenario posible para el no familiar y su techo dentro de la empresa. “En esta profesionalización que hemos realizado, tenemos prolíderes o líderes de proyecto. Al cubrir nuestro radio de acción en la Argentina, Brasil y Bolivia, a cada uno de los profesionales se les da un proyecto para que lo lidere”, dice Terranova.

Publicidad Sarmiento encara por estos días un desafío internacional en el que peleará contra los grandes del segmento en el mundo. “Se trata de un concurso mobiliario urbano muy importante en Río de Janeiro. Se ha dividido la ciudad en tres zonas con una inversión de US$ 50 millones”, aclara Terranova.

En pos de la excelencia

La alta capacitación y el profesionalismo es moneda corriente para Victoria Serbi, gerenta general de la pinturería Tekno Argentina. Si bien la empresa delegó sus funciones gerenciales en manos familiares, la performance lograda se debe a la permanente capacitación de sus recursos humanos. En este aspecto, la empresaria es terminante. “Si el día de mañana uno de mis pequeños sobrinos quiere sumarse a la empresa y no ha desarrollado las capacidades necesarias, no podrá ingresar. Prefiero tomar esta decisión antes que lamentar daños mayores”, afirma sin titubeos Serbi.

Una tónica similar también profesa Guillermo Altieri, gerente general de Víctor Altieri. Su metier, la fabricación de máquinas agrícolas y de cápsulas para el embotellado de champagne y vinos, exige una alta calificación profesional. “La llegada de un pariente será posible solamente cuando sea necesaria y clave para la empresa” aclara sin margen para la duda.

Los temores se justifican y sobrevuelan las organizaciones. Hay un viejo refrán que dice:
“El abuelo la fundó, el padre la trabajó y el nieto la fundió”.
En un mundo donde la competencia profesional es la clave para posicionarse, la sucesión en la alta gerencia debe hacerse por motivos más poderosos que los que establece la sangre.

Un desafío constante
(*) Por Santiago Dodero

Cuando se habla de Empresas Familiares se lo suele hacer con cierto aire de pesimismo, como si tuvieran sus días contados. Si bien es cierto que tienen una problemática propia, y que su esperanza de vida es sensiblemente menor, también es verdad que gozan de ventajas que no tienen las empresas no familiares. Lamentablemente, son pocas las EF que se dan cuenta de ello, y que a la vez sepan como evitar caer en los problemas que le son típicos. Sin embargo no por esto debemos descartarlas como alternativa de desarrollo económico y social para nuestro país. No debemos olvidar que todos los días nacen empresas familiares, generando empleo en proporciones superiores que las grandes compañías. Más aún, éstas, con frecuencia, han destruido empleo con motivo de los famosos procesos de reingeniería, que incluso, algunas veces, han tenido resultados negativos tanto para la empresa como para la sociedad.

Por este motivo es que venimos estudiando las causas que obstaculizan la continuidad de las empresas familiares en manos de sus sucesores. Si bien es cierto que los motivos son muchos, creemos que el desafío más importante que tienen los dueños de estas compañías es conseguir un verdadero líder, familiar o no, que conduzca un equipo directivo verdaderamente profesional. Si no lo consiguen, difícilmente vayan a poder sobrevivir al dinamismo de cambios que presentan los tiempos actuales.

La experiencia no es suficiente para entender el negocio del futuro, ya que los cambios son de tal magnitud, que requieren competencias y culturas diferentes. Esto nos lleva a comprender porque el CEO de las 500 empresas de Fortune rota, en promedio, cada seis a ocho años, cuando en las empresas familiares sus dueños suelen estar al frente de ellas por períodos que van entre los 20 a 25 años. Esto significa un verdadero desafío porque los directivos familiares deben evolucionar hacia nuevas competencias y estilos que muchas veces se hacen incompatibles con su misma personalidad o rigidez cultural.

* Subdirector de MERCADO CUYO y especialista en empresas familiares.

Jaquelina Jimena

MERCADO Cuyo

Sin embargo cuando las capacidades profesionales se constituyen en una verdadera variable para alcanzar el liderazgo, los lazos afectivos muchas veces conspiran contra este precepto. Consultores y empresarios locales abordan este tema.

El desarrollo económico de la región se debe, en buena parte, al trabajo y esfuerzo de generaciones de entrepeneurs que con mínimo capital construyeron marcas emblemáticas. Basta recorrer las industrias y comercios tradicionales de Cuyo para reconocer apellidos muy arraigados, a través de un prestigio establecido por laboriosos abuelos inmigrantes, más que por orígenes aristocráticos. Pero la ola de compras que impera en la región desnuda una realidad. Empresas de origen familiar que atraviesan una grave situación, al ser adquiridas por grupos económicos, se transforman en sanas y rentables. Evidentemente la sinergia con otras compañías controladas por estos holdings y las inyecciones de capital tienen su peso al momento de analizar esta recuperación. Sin embargo el cambio radical se observa en los estilos de management.

Tal vez este sea el punto crucial en el cual las empresas familiares se debaten. El dilema surge a la hora de elegir entre los afectos filiales y la imperiosa necesidad de mantenerse competitivas.

El hijo pródigo

En una empresa familiar la decisión de incorporar gente con similares códigos genéticos tiene sus bemoles. “Es lícito que cualquier entrepreneur piense con orgullo en su descendencia haciendo crecer y multiplicar a su creación. Nadie mejor que ellos ­dice el consultor de empresa familiares Abelardo Pithod­ para entender el espíritu de ese negocio y llevarlo a buen puerto”.

Sin embargo ésa no es la norma más útil para todos los casos. Lo que para unos es el resultado de su esfuerzo y entusiasmo, para otros no tiene razón de ser. A este detalle también es bueno agregar la incertidumbre que se apodera del pionero cuando tiene que decidir sobre su sucesión. La confusión propia de las primeras etapas de los patrimonios familiar y corporativo hace que tales decisiones estén, necesariamente, teñidas por lazos afectivos. No son pocos los que cimentaron su imperio trabajando desde el garaje de su casa o empleando ad honorem a mujer, hermanos o hijos durante sus vacaciones.

“Para salvar estos escollos en el gerenciamiento ­ según el especialista César Isola­ es conveniente redactar un protocolo de familia donde se incluyan todos los requisitos necesarios para el recién llegado”. Puede ser un título de posgrado, experiencia previa en una empresa extrafamiliar u otra clase de condición que, para no confundir afectos con capacidades, sirva de variable objetiva al momento de asignar el poder.

El lugar de los talentosos

En este tema vale hacer una distinción esencial. Según el consultor Pithod, “hay distintos niveles de participación en una compañía familiar. Uno es el patrimonial sin aditamentos: tener un porcentaje de una empresa que otros manejan. Un segundo caso es el de la dirección formalizada en el cargo de director no ejecutivo de la misma, tomando decisiones estratégicas. Y finalmente, el que está en la trinchera, gerenciando el día a día. Muchas veces, la fusión en una misma persona de estos tres roles, hace que se piense que todo dueño, debe estar necesariamente al frente de las operaciones. Y no es así”. En este sentido la teoría delimita campos en la práctica. “No sólo hay que aprender a ser un gerente, sino también a ser director no ejecutivo o simplemente a ser el propietario. Y dicho proceso no empieza el día que el familiar se sienta al escritorio sino mucho antes” reflexiona Pithod.

Nuevamente es la experiencia propia la que otorga una buena base. Este es el caso de Eduardo Manuel Gómez, gerente general y uno de los artífices del espectacular crecimiento de la Bodega Santa Ana. La firma, de neto corte familiar, lo ungió para pilotear los destinos comerciales. Cuando asumió sus funciones en 1981, sobre la empresa pesaba una convocatoria de acreedores, la facturación alcanzaba los $5 millones anuales y tenía un plantel de 120 empleados. Al finalizar su mandato, Santa Ana vendía $ 70 millones, participaba de 18% del sector y ocupaba a 650 personas. ¿La clave? Profesionalizaron la gestión dentro de la empresa. Las familias Vaso y Tonelier se retiraron de la gerencia y pasaron al directorio, mientras que la gestión fue asumida por los miembros de la tercera generación.

Los resultados fueron óptimos. A tal punto que lograron cumplir con los acreedores dos años antes de lo pactado. Y no solamente eso, en 1986, tuvo otra recompensa en su carrera profesional. “La familia me ofreció ser parte del cuerpo de accionistas de la empresa”. A esta altura pasé a ser la novena rama familiar”, recuerda Gómez.

Los profesionales

Según datos del profesor Alden Labb, del Institute for Management Development (IMD) de Suiza, “en Europa Occidental las empresa familiares aportan entre 45% y 65%, según los países, al crecimiento del Producto Bruto Interno. Además son las que mayor cantidad de empleos han creado en los últimos 15 años”. Según el especialista Pithod, por estas tierras la situación es similar. “Las Pymes familiares son la base del tejido económico y social de un país.” En este sentido el lema que reza “el principal capital de una empresa son sus recursos humanos” es bien tenido en cuenta. “Sin embargo, la calidad de los empleados depende del diseño estratégico organizacional y la capacidad del líder en aprovechar las habilidades de su gente” aconseja Pithod.

Un buen ejemplo de esta teoría traducida en acción es el caso de Publicidad Sarmiento. La familia Terranova supo forjar, a través de los años, un estatuto de familia que delimita claramente las acciones del clan. “Si bien la empresa está manejada por la segunda generación, los de la tercera se están capacitando y haciendo su training en otras compañías. Los puestos de gerencia serán posibles para aquellos que tengan las condiciones pedidas. Y si no reúnen los requisitos necesarios, serán dueños de parte del paquete accionario. Y nada más”, aclara Orlando Terranova presidente de la firma de publicidad en vía pública. El delimitar y fijar roles, aclara el escenario posible para el no familiar y su techo dentro de la empresa. “En esta profesionalización que hemos realizado, tenemos prolíderes o líderes de proyecto. Al cubrir nuestro radio de acción en la Argentina, Brasil y Bolivia, a cada uno de los profesionales se les da un proyecto para que lo lidere”, dice Terranova.

Publicidad Sarmiento encara por estos días un desafío internacional en el que peleará contra los grandes del segmento en el mundo. “Se trata de un concurso mobiliario urbano muy importante en Río de Janeiro. Se ha dividido la ciudad en tres zonas con una inversión de US$ 50 millones”, aclara Terranova.

En pos de la excelencia

La alta capacitación y el profesionalismo es moneda corriente para Victoria Serbi, gerenta general de la pinturería Tekno Argentina. Si bien la empresa delegó sus funciones gerenciales en manos familiares, la performance lograda se debe a la permanente capacitación de sus recursos humanos. En este aspecto, la empresaria es terminante. “Si el día de mañana uno de mis pequeños sobrinos quiere sumarse a la empresa y no ha desarrollado las capacidades necesarias, no podrá ingresar. Prefiero tomar esta decisión antes que lamentar daños mayores”, afirma sin titubeos Serbi.

Una tónica similar también profesa Guillermo Altieri, gerente general de Víctor Altieri. Su metier, la fabricación de máquinas agrícolas y de cápsulas para el embotellado de champagne y vinos, exige una alta calificación profesional. “La llegada de un pariente será posible solamente cuando sea necesaria y clave para la empresa” aclara sin margen para la duda.

Los temores se justifican y sobrevuelan las organizaciones. Hay un viejo refrán que dice:
“El abuelo la fundó, el padre la trabajó y el nieto la fundió”.
En un mundo donde la competencia profesional es la clave para posicionarse, la sucesión en la alta gerencia debe hacerse por motivos más poderosos que los que establece la sangre.

Un desafío constante
(*) Por Santiago Dodero

Cuando se habla de Empresas Familiares se lo suele hacer con cierto aire de pesimismo, como si tuvieran sus días contados. Si bien es cierto que tienen una problemática propia, y que su esperanza de vida es sensiblemente menor, también es verdad que gozan de ventajas que no tienen las empresas no familiares. Lamentablemente, son pocas las EF que se dan cuenta de ello, y que a la vez sepan como evitar caer en los problemas que le son típicos. Sin embargo no por esto debemos descartarlas como alternativa de desarrollo económico y social para nuestro país. No debemos olvidar que todos los días nacen empresas familiares, generando empleo en proporciones superiores que las grandes compañías. Más aún, éstas, con frecuencia, han destruido empleo con motivo de los famosos procesos de reingeniería, que incluso, algunas veces, han tenido resultados negativos tanto para la empresa como para la sociedad.

Por este motivo es que venimos estudiando las causas que obstaculizan la continuidad de las empresas familiares en manos de sus sucesores. Si bien es cierto que los motivos son muchos, creemos que el desafío más importante que tienen los dueños de estas compañías es conseguir un verdadero líder, familiar o no, que conduzca un equipo directivo verdaderamente profesional. Si no lo consiguen, difícilmente vayan a poder sobrevivir al dinamismo de cambios que presentan los tiempos actuales.

La experiencia no es suficiente para entender el negocio del futuro, ya que los cambios son de tal magnitud, que requieren competencias y culturas diferentes. Esto nos lleva a comprender porque el CEO de las 500 empresas de Fortune rota, en promedio, cada seis a ocho años, cuando en las empresas familiares sus dueños suelen estar al frente de ellas por períodos que van entre los 20 a 25 años. Esto significa un verdadero desafío porque los directivos familiares deben evolucionar hacia nuevas competencias y estilos que muchas veces se hacen incompatibles con su misma personalidad o rigidez cultural.

* Subdirector de MERCADO CUYO y especialista en empresas familiares.

Jaquelina Jimena

MERCADO Cuyo