Coopetition: la nueva lógica de los sectores industriales

Este enfoque propuesto por Nalebuff y Brandenburger significa un replanteo novedoso
en el análisis competitivo y la manera de entender alianzas estratégicas.

Competir también puede ser cooperar

Las fuerzas competitivas no son cinco, sino una. El competidor nos puede agregar valor. El proveedor es un socio tecnológico. El canal manda.

Todas estas afirmaciones tienen que ver con la comprensible obsesión
por describir y entender el sector industrial en el que se desempeñan
las empresas.

En muchos casos son fantasías y en otros, una violenta realidad.

Soñamos con un competidor que no sea sólo un obstáculo,
sino un potencial aliado en circunstancias en las que no podemos solos, pero
nos traiciona nuestra voluntad individualista y destructiva.

Ansiamos contar con un proveedor-socio, pero jugamos a ganar siempre por sobre
él. El canal manda, y aunque intentemos soñar, aquí sí
la realidad es cruel.

Pero todo esto tiene posibilidad de reverse si evitamos considerar los sectores
industriales como virtuales rings de lucha libre, en el momento en el que pelean
todos contra todos y el público eufórico pide sangre. El pequeño
detalle es que la lucha libre tal como la vemos es un show montado en la televisión
norteamericana y, obviamente, un espectáculo prearmado donde finalmente
todos son amigos y socios.

En los sectores industriales, en cambio, la confusión y la presión
por ganar y destruir hacen realidad el pedido de sangre.

Análisis tradicional

Revisemos el análisis tradicional de estos sectores.

Porter facilitó la metodología de análisis de los sectores
industriales mediante la interpretación del comportamiento y el poder
de negociación relativo de las cinco fuerzas clave.

Esta es una primera aproximación a la problemática de un sector,
donde los actores pueden evaluar su posición, su capacidad de negociación
y los potenciales movimientos de cada uno. Esto implica interpretar posibles
integraciones verticales que transformen a proveedores en competidores, a canales
o clientes en competidores (las marcas propias de supermercados son el ejemplo
más claro), o bien competidores que incrementen su competitividad integrándose
verticalmente hacia atrás, siendo sus propios proveedores, o hacia adelante,
ampliando su cadena de distribución con un sistema propio. En este caso,
los competidores de un sector pasarían a competir directamente en otro,
en el que sus proveedores o sus canales son el centro.
Si a esto le sumamos que en muchos casos los sustitutos son competidores directos
(no podemos negar que la cerveza es algo más que un sustituto del vino
común), la complejidad del análisis de un sector es realmente
alta.

Este enfoque plantea una analogía entre un sector industrial y un campo
de batalla. Nosotros y ellos, el acto de fuerza, la coacción o el engaño
como maniobras.

Actores en el escenario

Pero hay nuevas formas de entender las fuerzas competitivas. Una es comenzar
a llamarlas "actores" de un escenario en el que pueden ganar aun compitiendo
directamente entre sí. En este sentido, Nalebuff y Brandenburger plantean
un modelo de análisis del sector más actualizado y dinámico
que Porter.

El planteo parte de entender la competencia empresarial como un juego en el
que existen reglas, tácticas y jugadores. Los jugadores son los que participan
de un sector, agregando o quitando valor, haciéndolo más o menos
intenso en competitividad.

En este esquema aparece una figura bastante común en el mundo de los
negocios de fin de siglo: el complementador.

Llámese alianza estratégica, co-branding o la denominación
que más nos guste, hay actores del sector que pueden sumar fuerzas, complementarse
y agregar valor.

El problema se hace mayor cuando las cinco fuerzas se confunden básicamente
con una.

Imaginemos el caso de una universidad. Sus proveedores son los profesores,
que a su vez compiten con institutos propios, con conferencias o participando
en otra universidad si no son exclusivos. Pero los profesores también
pueden ser clientes en un posgrado y complementadores por agregar valor en función
de su prestigio. Otras universidades pueden competir con la universidad analizada,
pero también pueden ser complementadoras por convenios.

En otro negocio, Intel es un claro proveedor de Compaq o de IBM, pero también
es un complementador por agregar valor a estas marcas con su Pentium, y compite
directamente con ellas a través de los clones que utilizan ese sistema
como elemento diferencial.

Hoy más que nunca la movilidad en los sectores es tan grande que hace
difusos los límites y los roles de los actores. Cada caso merece un análisis
particular, pero un análisis en el que la capacidad de hacer una estrategia
supere cualquier modelo. Una capacidad para poder determinar en qué medida
cinco fuerzas se transforman básicamente en una fuerza que suma u otra
que resta.

Es el ámbito de la cooperación competitiva. La llamada coopetition.
No cabe duda de que el éxito empresario depende de jugar el juego correcto.
Y para entender el juego, será clave identificar:
o los jugadores; o las tácticas de los jugadores; o el valor agregado
de cada jugador; o las reglas de juego; o el campo de acción.

Si bien el resultado de un juego depende del poder de cada uno frente al resto
de los jugadores, será fundamental comprender que los viejos paradigmas
de la competencia, los campos de acción fijos, las reglas complejas que
imponen restricciones y el temor por el poderío del competidor son ideas
del pasado.

La competencia no es negativa, al contrario, es fuente de superación.
Debemos ser capaces de generar nuestra propia competencia para mejorar.

El campo de acción no es fijo, es tan diverso como un mundo global y
virtual.

Las reglas de juego están hechas para ser cambiadas, lo que hace interminable
el juego.

El poderío del competidor no debe generar temor, sino una fuente de
evaluación competitiva.

La competencia no es una guerra. Es bueno recordar que muchas veces emprender
una guerra es la mejor manera de que todos terminen perdiendo.

Por Guillermo Bilancio

El autor es Licenciado en Administración (UBA).
Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizando cursos
de especialización de posgrado y participando en grupos de investigación.
Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y
director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de
Belgrano.
Es profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la
Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).
Es consultor en Estrategia.
Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999.
© MERCADO

Este enfoque propuesto por Nalebuff y Brandenburger significa un replanteo novedoso
en el análisis competitivo y la manera de entender alianzas estratégicas.

Competir también puede ser cooperar

Las fuerzas competitivas no son cinco, sino una. El competidor nos puede agregar valor. El proveedor es un socio tecnológico. El canal manda.

Todas estas afirmaciones tienen que ver con la comprensible obsesión
por describir y entender el sector industrial en el que se desempeñan
las empresas.

En muchos casos son fantasías y en otros, una violenta realidad.

Soñamos con un competidor que no sea sólo un obstáculo,
sino un potencial aliado en circunstancias en las que no podemos solos, pero
nos traiciona nuestra voluntad individualista y destructiva.

Ansiamos contar con un proveedor-socio, pero jugamos a ganar siempre por sobre
él. El canal manda, y aunque intentemos soñar, aquí sí
la realidad es cruel.

Pero todo esto tiene posibilidad de reverse si evitamos considerar los sectores
industriales como virtuales rings de lucha libre, en el momento en el que pelean
todos contra todos y el público eufórico pide sangre. El pequeño
detalle es que la lucha libre tal como la vemos es un show montado en la televisión
norteamericana y, obviamente, un espectáculo prearmado donde finalmente
todos son amigos y socios.

En los sectores industriales, en cambio, la confusión y la presión
por ganar y destruir hacen realidad el pedido de sangre.

Análisis tradicional

Revisemos el análisis tradicional de estos sectores.

Porter facilitó la metodología de análisis de los sectores
industriales mediante la interpretación del comportamiento y el poder
de negociación relativo de las cinco fuerzas clave.

Esta es una primera aproximación a la problemática de un sector,
donde los actores pueden evaluar su posición, su capacidad de negociación
y los potenciales movimientos de cada uno. Esto implica interpretar posibles
integraciones verticales que transformen a proveedores en competidores, a canales
o clientes en competidores (las marcas propias de supermercados son el ejemplo
más claro), o bien competidores que incrementen su competitividad integrándose
verticalmente hacia atrás, siendo sus propios proveedores, o hacia adelante,
ampliando su cadena de distribución con un sistema propio. En este caso,
los competidores de un sector pasarían a competir directamente en otro,
en el que sus proveedores o sus canales son el centro.
Si a esto le sumamos que en muchos casos los sustitutos son competidores directos
(no podemos negar que la cerveza es algo más que un sustituto del vino
común), la complejidad del análisis de un sector es realmente
alta.

Este enfoque plantea una analogía entre un sector industrial y un campo
de batalla. Nosotros y ellos, el acto de fuerza, la coacción o el engaño
como maniobras.

Actores en el escenario

Pero hay nuevas formas de entender las fuerzas competitivas. Una es comenzar
a llamarlas "actores" de un escenario en el que pueden ganar aun compitiendo
directamente entre sí. En este sentido, Nalebuff y Brandenburger plantean
un modelo de análisis del sector más actualizado y dinámico
que Porter.

El planteo parte de entender la competencia empresarial como un juego en el
que existen reglas, tácticas y jugadores. Los jugadores son los que participan
de un sector, agregando o quitando valor, haciéndolo más o menos
intenso en competitividad.

En este esquema aparece una figura bastante común en el mundo de los
negocios de fin de siglo: el complementador.

Llámese alianza estratégica, co-branding o la denominación
que más nos guste, hay actores del sector que pueden sumar fuerzas, complementarse
y agregar valor.

El problema se hace mayor cuando las cinco fuerzas se confunden básicamente
con una.

Imaginemos el caso de una universidad. Sus proveedores son los profesores,
que a su vez compiten con institutos propios, con conferencias o participando
en otra universidad si no son exclusivos. Pero los profesores también
pueden ser clientes en un posgrado y complementadores por agregar valor en función
de su prestigio. Otras universidades pueden competir con la universidad analizada,
pero también pueden ser complementadoras por convenios.

En otro negocio, Intel es un claro proveedor de Compaq o de IBM, pero también
es un complementador por agregar valor a estas marcas con su Pentium, y compite
directamente con ellas a través de los clones que utilizan ese sistema
como elemento diferencial.

Hoy más que nunca la movilidad en los sectores es tan grande que hace
difusos los límites y los roles de los actores. Cada caso merece un análisis
particular, pero un análisis en el que la capacidad de hacer una estrategia
supere cualquier modelo. Una capacidad para poder determinar en qué medida
cinco fuerzas se transforman básicamente en una fuerza que suma u otra
que resta.

Es el ámbito de la cooperación competitiva. La llamada coopetition.
No cabe duda de que el éxito empresario depende de jugar el juego correcto.
Y para entender el juego, será clave identificar:
o los jugadores; o las tácticas de los jugadores; o el valor agregado
de cada jugador; o las reglas de juego; o el campo de acción.

Si bien el resultado de un juego depende del poder de cada uno frente al resto
de los jugadores, será fundamental comprender que los viejos paradigmas
de la competencia, los campos de acción fijos, las reglas complejas que
imponen restricciones y el temor por el poderío del competidor son ideas
del pasado.

La competencia no es negativa, al contrario, es fuente de superación.
Debemos ser capaces de generar nuestra propia competencia para mejorar.

El campo de acción no es fijo, es tan diverso como un mundo global y
virtual.

Las reglas de juego están hechas para ser cambiadas, lo que hace interminable
el juego.

El poderío del competidor no debe generar temor, sino una fuente de
evaluación competitiva.

La competencia no es una guerra. Es bueno recordar que muchas veces emprender
una guerra es la mejor manera de que todos terminen perdiendo.

Por Guillermo Bilancio

El autor es Licenciado en Administración (UBA).
Se especializó en Estrategia y Desarrollo Empresario, realizando cursos
de especialización de posgrado y participando en grupos de investigación.
Es profesor del curso de posgrado en Planeamiento Estratégico (UBA) y
director del posgrado en Management Estratégico en la Universidad de
Belgrano.
Es profesor titular de Marketing Estratégico en el Executive MBA de la
Universidad Adolfo Ibáñez (Chile).
Es consultor en Estrategia.
Autor de Creacción, Buenos Aires, Macchi, 1999.
© MERCADO