Convertir en amigo al enemigo

Siempre hubo empresas que hicieron acuerdos de sociedad con sus competidores. La verdadera diferencia entre aquellos arreglos y la nueva tendencia está en la cantidad.

En este mundo de fin de siglo los competidores, a veces, se convierten en aliados. Por ejemplo, es posible que un fabricante haga en su planta los productos de un competidor. O que una petrolera acepte vender los productos de un rival.

O que un diario de pueblo acepte imprimir en sus talleres la edición de un diario nacional competidor que luego se distribuirá dentro de su propio mercado. Y hasta que el ganador de una licitación subcontrate una parte del trabajo al contrincante que salió segundo en el concurso.

Aunque algunos de estos casos parezcan sinsentidos díficiles de concebir, la idea no es nueva. Desde hace muchos años siempre hay empresas que hacen acuerdos de sociedad con sus competidores; a veces, acuerdos informales, como compartir información, y otras veces, tan formales como un joint venture.

La verdadera diferencia entre aquellos arreglos y la nueva tendencia está en la cantidad. Hoy hay presiones enormes que obligan a casi todas las empresas a forjar alianzas insospechadas.

La creciente competencia global y las mayores exigencias de los clientes obligan a las compañías a mejorar productividad, calidad, costos y eficiencia operacional; si no pueden solas con esa tarea, recurren a la solución de una alianza que les aseguren recursos adicionales y la posibilidad de reducir los riesgos.

Y así nace la palabra coopetencia, un híbrido que combina cooperación con competencia, en el lenguaje empresarial.

“En muchos casos, su compañía no es lo suficientemente grande o rápida para atender por sí sola las necesidades de los clientes,” dice Ron Jonash, vicepresidente y director de tecnología e innovación de la consultora Arthur D. Little.

Un factor que favorece la tendencia a aunar fuerzas, especialmente sólo en algunas porciones del negocio, es la práctica de tercerizar aspectos de la tarea.

Las firmas que se ofrecen para actuar como terceros externos descubren que si trabajan en equipo con sus competidores tienen mejores oportunidades de asegurarse buenos contratos.

Y frecuentemente, al combinar recursos, ambas partes pueden obtener mayores márgenes que si hicieran lo mismo en solitario.

Otra razón por la cual las compañías están realizando extraños acuerdos de camaradería es que desean fijar normas para la compatibilidad de productos para que el mercado se expanda y beneficie a todos.

Otro motivo puede ser el de hacer causa común para defenderse de un nuevo competidor.

Y, finalmente, las alianzas son inmejorables aliadas cuando se trata de hacer lobby a favor de intereses sectoriales.

Los competidores directos también pueden cooperar en proyectos para evaluar la posibilidad de un futuro emprendimiento conjunto, o una fusión o una adquisición.

El fenómeno de la coopetencia podría explicar, en parte, el notable y sostenido aumento en el número de fusiones y adquisiciones de empresas, dice Marty Sikora, director de la revista Mergers & Acquisitions, de Philadelphia. De 4.200 operaciones registradas en 1993 la cifra saltó a 7.834 en 1997.

Las alianzas se realizaron con gran entusiasmo en los últimos años en Estados Unidos. Hubo más de 20.000 entre 1992 y 1997, cuatro veces el total de los cinco años anteriores, según la consultora Booz-Allen & Hamilton.

Albert Viscio, vicepresidente de Booz-Allen y coautor del libro The Centerless Corporation (Simon & Schuster, 1998), dice que una encuesta de alianzas que realizó su compañía entre 1994 y 1995 indicó que casi la mitad era entre competidores. Viscio calcula que esas coopetencias seguirán acelerándose en los próximos años.

Aparentemente no sólo en número crece la coopetencia, sino también en tipos. Veamos sólo algunos ejemplos:

• Anglo-Dutch Shell Oil Company y White Plains, Texaco, este año combinaron sus importantes elementos de sus negocios de refinación y marketing en la zona oeste y media de Estados Unidos, además de su cadena de comericalización y transporte.

En un proyecto separado, Shell, Texaco y Saudi Aramco combinaron elementos de su negocio de refinería y marketing en la costa del Golfo de Estados Unidos.

• Dos fabricantes de válvulas de aerosol y bombas para lociones y sprays decidieron la propiedad conjunta de una nueva planta. El emprendimiento combina la tecnología de punta de Coster Technologie Speciali, Milan, Italia, con la distribución norteamericana y la red de soporte de Seaquist Perfect Dispensing, Cary, Illinois.

• La procesadora de metales Pechiney North America, una división del France´s Pechiney Group, está desarrollando una tecnología de fundición de aluminio con concesionarios que también son competidores.

Pechiney comparte el costo de desarrollo a través de licencias, y los competidores/concesionarios ganan el acceso a una tecnología que de otra manera no podrían solventar. Y la base de usuarios es mucho más amplia de la que Pechiney podría tener por cuenta propia.

El interés por complacer al cliente podría llevar a las compañías a unir fuerzas con los hasta ese momento competidores.

“Si un cliente está buscando una solución a un problema empresario, es bastante común entre nosotros trabajar en conjunto con un competidor para encontrar la solución exacta,” dice Jim Mavel, CEO y presidente de Scan-Optics, Inc., una firma que fabrica escáners de alto rendimiento, desarrolla software y brinda servicios profesionales.

“A veces también al mismo tiempo nos presentamos en una licitación compitiendo con esa misma firma para otros proyectos”, agrega.

En algunos casos, como parte de un preacuerdo, Scan-Optics ganará un contrato y luego subcontratará a un competidor que también ofertó y perdió.

En ocasiones menos frecuentes, Scan-Optics incorpora los productos o servicios de un competidor a una oferta para conseguir un trabajo que también busca el competidor.

Para pintar una imagen de lo complicadas que podrían llegar a ser en el futuro las relaciones comerciales, podríamos imaginar a una compañía desempeñándose como competidor, comprador, proveedor y socio de otra firma, dice Barry Nalebuff, profesor de la School of Management de la Universidad de Yale y coautor de Coo-petition (Currency Doubleday, 1996).

En la compleja e intrincada economía de hoy ya no se conciben los negocios como una guerra ni se piensa en una situación en la que el ganador se lleva todo, dice Nalebuff. Mejor es sacar un pedazo de la torta, añade, que no sacar ninguno.

Sin embargo, una desventaja evidente de estas alianzas es que su competidor también aprende lo que usted está haciendo. En realidad, ésa podría ser una razón no confesada de por qué ambos se juntan, dice Jonash, de A. D. Little.

Por eso, es preciso nombrar a una persona para que vigile la alianza y, entre otras cosas, impida que la información proveniente de una parte de su negocio que está en competencia con un socio de la alianza, se escurra inadvertidamente hacia las manos del competidor.

En este mundo de fin de siglo los competidores, a veces, se convierten en aliados. Por ejemplo, es posible que un fabricante haga en su planta los productos de un competidor. O que una petrolera acepte vender los productos de un rival.

O que un diario de pueblo acepte imprimir en sus talleres la edición de un diario nacional competidor que luego se distribuirá dentro de su propio mercado. Y hasta que el ganador de una licitación subcontrate una parte del trabajo al contrincante que salió segundo en el concurso.

Aunque algunos de estos casos parezcan sinsentidos díficiles de concebir, la idea no es nueva. Desde hace muchos años siempre hay empresas que hacen acuerdos de sociedad con sus competidores; a veces, acuerdos informales, como compartir información, y otras veces, tan formales como un joint venture.

La verdadera diferencia entre aquellos arreglos y la nueva tendencia está en la cantidad. Hoy hay presiones enormes que obligan a casi todas las empresas a forjar alianzas insospechadas.

La creciente competencia global y las mayores exigencias de los clientes obligan a las compañías a mejorar productividad, calidad, costos y eficiencia operacional; si no pueden solas con esa tarea, recurren a la solución de una alianza que les aseguren recursos adicionales y la posibilidad de reducir los riesgos.

Y así nace la palabra coopetencia, un híbrido que combina cooperación con competencia, en el lenguaje empresarial.

“En muchos casos, su compañía no es lo suficientemente grande o rápida para atender por sí sola las necesidades de los clientes,” dice Ron Jonash, vicepresidente y director de tecnología e innovación de la consultora Arthur D. Little.

Un factor que favorece la tendencia a aunar fuerzas, especialmente sólo en algunas porciones del negocio, es la práctica de tercerizar aspectos de la tarea.

Las firmas que se ofrecen para actuar como terceros externos descubren que si trabajan en equipo con sus competidores tienen mejores oportunidades de asegurarse buenos contratos.

Y frecuentemente, al combinar recursos, ambas partes pueden obtener mayores márgenes que si hicieran lo mismo en solitario.

Otra razón por la cual las compañías están realizando extraños acuerdos de camaradería es que desean fijar normas para la compatibilidad de productos para que el mercado se expanda y beneficie a todos.

Otro motivo puede ser el de hacer causa común para defenderse de un nuevo competidor.

Y, finalmente, las alianzas son inmejorables aliadas cuando se trata de hacer lobby a favor de intereses sectoriales.

Los competidores directos también pueden cooperar en proyectos para evaluar la posibilidad de un futuro emprendimiento conjunto, o una fusión o una adquisición.

El fenómeno de la coopetencia podría explicar, en parte, el notable y sostenido aumento en el número de fusiones y adquisiciones de empresas, dice Marty Sikora, director de la revista Mergers & Acquisitions, de Philadelphia. De 4.200 operaciones registradas en 1993 la cifra saltó a 7.834 en 1997.

Las alianzas se realizaron con gran entusiasmo en los últimos años en Estados Unidos. Hubo más de 20.000 entre 1992 y 1997, cuatro veces el total de los cinco años anteriores, según la consultora Booz-Allen & Hamilton.

Albert Viscio, vicepresidente de Booz-Allen y coautor del libro The Centerless Corporation (Simon & Schuster, 1998), dice que una encuesta de alianzas que realizó su compañía entre 1994 y 1995 indicó que casi la mitad era entre competidores. Viscio calcula que esas coopetencias seguirán acelerándose en los próximos años.

Aparentemente no sólo en número crece la coopetencia, sino también en tipos. Veamos sólo algunos ejemplos:

• Anglo-Dutch Shell Oil Company y White Plains, Texaco, este año combinaron sus importantes elementos de sus negocios de refinación y marketing en la zona oeste y media de Estados Unidos, además de su cadena de comericalización y transporte.

En un proyecto separado, Shell, Texaco y Saudi Aramco combinaron elementos de su negocio de refinería y marketing en la costa del Golfo de Estados Unidos.

• Dos fabricantes de válvulas de aerosol y bombas para lociones y sprays decidieron la propiedad conjunta de una nueva planta. El emprendimiento combina la tecnología de punta de Coster Technologie Speciali, Milan, Italia, con la distribución norteamericana y la red de soporte de Seaquist Perfect Dispensing, Cary, Illinois.

• La procesadora de metales Pechiney North America, una división del France´s Pechiney Group, está desarrollando una tecnología de fundición de aluminio con concesionarios que también son competidores.

Pechiney comparte el costo de desarrollo a través de licencias, y los competidores/concesionarios ganan el acceso a una tecnología que de otra manera no podrían solventar. Y la base de usuarios es mucho más amplia de la que Pechiney podría tener por cuenta propia.

El interés por complacer al cliente podría llevar a las compañías a unir fuerzas con los hasta ese momento competidores.

“Si un cliente está buscando una solución a un problema empresario, es bastante común entre nosotros trabajar en conjunto con un competidor para encontrar la solución exacta,” dice Jim Mavel, CEO y presidente de Scan-Optics, Inc., una firma que fabrica escáners de alto rendimiento, desarrolla software y brinda servicios profesionales.

“A veces también al mismo tiempo nos presentamos en una licitación compitiendo con esa misma firma para otros proyectos”, agrega.

En algunos casos, como parte de un preacuerdo, Scan-Optics ganará un contrato y luego subcontratará a un competidor que también ofertó y perdió.

En ocasiones menos frecuentes, Scan-Optics incorpora los productos o servicios de un competidor a una oferta para conseguir un trabajo que también busca el competidor.

Para pintar una imagen de lo complicadas que podrían llegar a ser en el futuro las relaciones comerciales, podríamos imaginar a una compañía desempeñándose como competidor, comprador, proveedor y socio de otra firma, dice Barry Nalebuff, profesor de la School of Management de la Universidad de Yale y coautor de Coo-petition (Currency Doubleday, 1996).

En la compleja e intrincada economía de hoy ya no se conciben los negocios como una guerra ni se piensa en una situación en la que el ganador se lleva todo, dice Nalebuff. Mejor es sacar un pedazo de la torta, añade, que no sacar ninguno.

Sin embargo, una desventaja evidente de estas alianzas es que su competidor también aprende lo que usted está haciendo. En realidad, ésa podría ser una razón no confesada de por qué ambos se juntan, dice Jonash, de A. D. Little.

Por eso, es preciso nombrar a una persona para que vigile la alianza y, entre otras cosas, impida que la información proveniente de una parte de su negocio que está en competencia con un socio de la alianza, se escurra inadvertidamente hacia las manos del competidor.

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