Convencer es un arte
Phil Harkins, presidente de Linkage, acaba de publicar un libro que apunta a mejorar la comunicación en las empresas: tema de vital importancia en el mundo corporativo del siglo XXI.
Hoy en día, es fundamental que conozca de qué manera se puede construir una relación de confianza y lealtad.
Harkins, conocedor incuestionable de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo, se inspiró en las inquietudes planteadas en las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard con el objetivo de dar origen a un libro que aborda estos temas en profundidad.
El arte de hablar es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas a transmitir ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo.
Pero lo cierto es que no todos lo hacen bien; hay líderes que saben cómo hacer rendir más a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.
En Powerful Conversations (McGraw-Hill), Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la media y la de cierre.
En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad. Esto sirve para enviar una señal a la otra persona (u otras personas) de la importancia del tema a tratar y además indica un pedido de ayuda y colaboración.
En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados en la agenda. En este punto el conductor –si es hábil– detecta los deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir su propio propósito.
En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder para hacer realidad el compromiso.
El autor define lo que considera una “conversación poderosa” como una interacción entre dos o más personas que comienza con una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr los objetivos.
El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es la confianza en ambas direcciones.
El líder deberá confiar en su interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una cuenta bancaria.
Cada vez que alguien en una organización promete algo a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta y cada vez que incumple, está haciendo una extracción.
La primera vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error, un olvido o una distracción.
Pero si falla muchas veces la cuenta de la confianza será cerrada por fondos insuficientes.
En toda organización hay temas que no se tocan, temas que están más allá de toda discusión, son una suerte de defensas que genera la organización ( y los miembros que la componen) para no tratar o discutir asuntos peligrosos o dolorosos; entonces, en lugar de sacarlos a la luz, los entierra.
Una de las claves más importantes de la “conversación poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible.
Al principio es difícil, pero si no se hace no se puede avanzar.
No se instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos y no se harán compromisos reales.
Es fundamental no comenzar nunca con una acusación, eso significaría poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva.
Aunque el tema a tratar sea, por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución.
Luego habrá que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan –en el ámbito de la reunión– ideas novedosas para encontrar soluciones, y cuando éstas aparecen, marcar los caminos a seguir.
El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse en una persona que sabe escuchar.
* Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar interés.
* Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere” y lo que “necesita”.
* Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
* Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.
La comunicación nunca es fácil, hay conversaciones que verdaderamente ponen a prueba los límites que debe tener una conversación.
En esas circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil, habrá que recurrir a la disciplina.
Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura, lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas, aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas.
En síntesis, el autor de este libro aconseja a quienes quieran ser exitosos en sus conversaciones: expresar sentimientos con sinceridad, preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita, ofrecer apoyo, dirección y orientación y explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.
Hoy en día, es fundamental que conozca de qué manera se puede construir una relación de confianza y lealtad.
Harkins, conocedor incuestionable de áreas como estrategia, competencia, liderazgo y desarrollo de equipo, se inspiró en las inquietudes planteadas en las clases del reconocido profesor Chris Argyris de la Universidad de Harvard con el objetivo de dar origen a un libro que aborda estos temas en profundidad.
El arte de hablar es la tarea más importante de un ejecutivo. Los líderes utilizan casi todo su tiempo en innumerables conversaciones destinadas a transmitir ideas convincentes y a dirigir equipos de trabajo.
Pero lo cierto es que no todos lo hacen bien; hay líderes que saben cómo hacer rendir más a la gente y otros que no logran el más mínimo aumento de la productividad.
En Powerful Conversations (McGraw-Hill), Phil Harkins explica que hay tres etapas claramente diferenciadas en el transcurso de una conversación: la etapa inicial, la media y la de cierre.
En la primera, el iniciador fija su agenda expresando sinceramente una necesidad. Esto sirve para enviar una señal a la otra persona (u otras personas) de la importancia del tema a tratar y además indica un pedido de ayuda y colaboración.
En la etapa media se produce una conversación sobre los temas involucrados en la agenda. En este punto el conductor –si es hábil– detecta los deseos y necesidades de su interlocutor; averigua de esa forma los objetivos de esa persona: objetivos que deberá satisfacer, al menos en parte, para conseguir su propio propósito.
En la etapa de cierre, el líder se asegura de que los participantes de la reunión han comprendido los pasos a seguir y saben cómo proceder para hacer realidad el compromiso.
El autor define lo que considera una “conversación poderosa” como una interacción entre dos o más personas que comienza con una situación en la cual los participantes comparten algunas ideas, sentimientos o creencias, continúa con un intercambio de deseos y necesidades y culmina con una visión clara de los pasos a seguir y compromisos mutuos para lograr los objetivos.
El otro elemento importante de una “conversación poderosa” es la confianza en ambas direcciones.
El líder deberá confiar en su interlocutor y viceversa. La confianza, dice Harkins, debe concebirse como una cuenta bancaria.
Cada vez que alguien en una organización promete algo a un colega y lo cumple está haciendo un depósito en la cuenta y cada vez que incumple, está haciendo una extracción.
La primera vez que falla el débito es pequeño: puede atribuirse a un error, un olvido o una distracción.
Pero si falla muchas veces la cuenta de la confianza será cerrada por fondos insuficientes.
En toda organización hay temas que no se tocan, temas que están más allá de toda discusión, son una suerte de defensas que genera la organización ( y los miembros que la componen) para no tratar o discutir asuntos peligrosos o dolorosos; entonces, en lugar de sacarlos a la luz, los entierra.
Una de las claves más importantes de la “conversación poderosa” es superar esas defensas y comenzar a discutir lo indiscutible.
Al principio es difícil, pero si no se hace no se puede avanzar.
No se instalará la confianza, no aflorarán los verdaderos sentimientos y no se harán compromisos reales.
Es fundamental no comenzar nunca con una acusación, eso significaría poner al interlocutor, de entrada, a la defensiva.
Aunque el tema a tratar sea, por ejemplo, el mal desempeño de los interlocutores, hay que abordarlo desde una perspectiva positiva: los caminos para la solución.
Luego habrá que dedicar el tiempo que sea necesario para que surjan –en el ámbito de la reunión– ideas novedosas para encontrar soluciones, y cuando éstas aparecen, marcar los caminos a seguir.
El autor señala cuatro caminos a seguir para convertirse en una persona que sabe escuchar.
* Concentrarse en forma visible. La conducta gestual debe trasuntar interés.
* Aprender a distinguir entre lo que el interlocutor “quiere” y lo que “necesita”.
* Distinguir sentimiento de contenido. El lenguaje gestual dice mucho sobre los sentimientos que acompañan las palabras.
* Saber preguntar, o hablar, sin emitir juicio de valor.
La comunicación nunca es fácil, hay conversaciones que verdaderamente ponen a prueba los límites que debe tener una conversación.
En esas circunstancias, cuando la situación se ha tornado verdaderamente difícil, habrá que recurrir a la disciplina.
Para Harkins, una “conversación poderosa”, por su propia estructura, lleva implícita una disciplina que ayuda a superar las situaciones más difíciles. ¿Por qué? Porque se concentran en agendas avanzadas, aprendizaje compartido y relaciones fortalecidas.
En síntesis, el autor de este libro aconseja a quienes quieran ser exitosos en sus conversaciones: expresar sentimientos con sinceridad, preguntar claramente lo que se desea y lo que se necesita, ofrecer apoyo, dirección y orientación y explicar con la mayor claridad posible de qué manera todos pueden ganar.
