Construir una marca supera lo convencional

<p>La firma estadounidense de publicidad e investigadora de mercado Young & Rubicam descubrió que, entre 1998 y 2009, la proporción de marcas que la gente estima fiables cayó de 52 a 22%. ¿Cómo recobrar la confianza perdida? El caso Lego Group muestra que la confianza debe ganarse acumulando en el tiempo promesas cumplidas, dedicándose menos a proclamar las bondades de la marca y más a conferirle contenidos relevantes. <br />
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Ind y Schultz sugieren que los ejecutivos de marca, en vez de depender tanto de la simple retórica persuasiva, confíen en quienes los rodean y participen activamente en promover el diálogo entre comunidades y compartan con la organización los datos obtenidos por ese canal. En 2009, por caso, el club Barcelona alentó esa interacción entre sus 170.000 accionistas. Según su director ejecutivo Joan Oliver Fontanet, esa “comunidad” determina quién maneja el club y el equipo. Su lema es claro y reza: más que un club.<br />
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Lo importante es qué se produce y como llega al mercado, si se busca establecer relaciones con los clientes. La publicidad es sexy, las relaciones públicas influyen y el diseño inspira, pero lo esencial está en la sustancia de lo que se hace. Mientras los medios se fragmentan y los servicios predominan, las interacciones de las empresas con el público irán afectando cada vez más a usuarios y consumidores. Por tanto, redefinirán sus percepciones de las marcas. <br />
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Debe comprenderse que el lenguaje del marketing representa una reversión dentro de muchas estructuras y que las hipérboles de la comunicación tradicional resultan cada día más inefectivas. Hoy que el mundo crea mediante Facebook, Twitter, YouTube o bitácoras en línea, es más fácil entender y cuidar el lenguaje de la persuasión. También se ve mejor a través de fachadas institucionales que solían opacar la realidad y ello aumenta la transparencia. <br />
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Una marca no es algo controlable por el management. Por el contrario, personal y clientes tienden a marcas autodefinidas. Gerentes y publicistas han sido durante largo tiempo seducidos por la idea de que los planes de marketing pueden desarrollarse e instrumentarse en el vacío. Pero las realidades de un universo socialmente intermediado señalan que las marcas son creadas por diversos grupos de gente.</p>
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<p>La confianza en las empresas ha seguido disminuyendo durante 2010 y a la gente le molesta su af&aacute;n de controlarlo todo. Esto genera desaf&iacute;os a muchas marcas, no bien equipadas para afrontar aperturas. Por el contrario, la mayor&iacute;a de empresas innovadoras comienza a reconocer c&oacute;mo mutan las percepciones y, por ende, adaptan sus estrategias.<br />
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En el pasado, los departamentos de marketing maquillaban productos y los tornaban atractivos al p&uacute;blico. Actualmente, los marketineros van alej&aacute;ndose de c&aacute;nones tradicionales y se centran en comunicaciones o contactos directos con la gente. Con enfoques m&aacute;s amplios, un grupo avanzado de firmas va sac&aacute;ndole la estrategia de marca al &aacute;rea comunicacional y vincul&aacute;ndola a la sociedad v&iacute;a grupos de inter&eacute;s perif&eacute;ricos.<br />
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Esas empresas reconocen que la construcci&oacute;n de marcas es un proceso demasiado relevante para dej&aacute;rselo a los departamentos de marketing o comunicaciones. Estas organizaciones han comprendido que la definici&oacute;n de marca &ndash;aunque no se la llame as&iacute;- es un proceso participativo donde se involucra el conjunto y es responsabilidad general.<br />
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El grupo financiero holand&eacute;s Rabobank (opera en 48 pa&iacute;ses, tiene 60.000 empleados y 9.500.000 clientes), por ejemplo, se comunica por canales convencionales. Pero admite que su fortaleza de la marca reside en la proximidad con su p&uacute;blico, basada en contactos diarios entre clientes y operadores. <br />
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Otro ejemplo interesante de innovaci&oacute;n abierta es el dan&eacute;s Lego Group. Esta experiencia subraya un desplazamiento significativo en cuanto a repensar una marca y anticipa un futuro radicalmente distinto, donde construir marcas comprometer&aacute; a todos los interesados. Por ende, los ejecutivos deber&aacute;n abandonar la idea de control total sobre una marca y, en su lugar, moverse en un espacio fluido e invertir donde se dialogue con los dem&aacute;s. Ello, a su vez, requerir&aacute; apertura y confianza mutua, recalcan los expertos Nicholas Ind y Majken Schultz. <br />
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Aunque pueda arg&uuml;irse que la esencia misma de una marca implica confianza, en cuanto usuarios y consumidores debieran creer en las promesa de su marketing, la verdad es que ese factor brilla por su ausencia. Como notaba Francis Fukuyama en Trust: social virtues and prosperity (1995), &ldquo;la idea de que la confianza ya no existe en un sistema contribuye significativamente al alto costo de hacer negocios en ciertos sectores y sociedades&rdquo;. <br />
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Ante el d&eacute;ficit de confianza, las organizaciones malgastan mucho tiempo y esfuerzos observando o siguiendo lo que la gente hace. El decurso de una marca queda sujeto a los constre&ntilde;imientos sobre el personal, que responde a aquella falta buscando formas de burlar normas o se limita a decir lo que el gerente quiere o&iacute;r. Similares situaciones se dan en el p&uacute;blico. En lugar de ser abiertos y participativos con el cliente, muchas empresas dan por sentado que &eacute;ste no es digno de confianza. No sorprende que el cliente haga lo mismo a la inversa. Sin dudas, esto exige desempe&ntilde;ar nuevos papeles en la materia.<br />
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