Consejos para el gerente financiero de hoy

Después de años de fusiones y adquisiciones, de alianzs y reestructuración financiera, el regreso de la calma exige al gerente financiero (CFO) que vuelva a ocuparse de ser el guardián y conductor del planeamiento y desempeño de la gerencia.

30 mayo, 2007

La vuelta a lo básico que exige el momento actual incluye, entre otras
cosas, la credibilidad de la actividad contable. La nueva filosofía —
sin negar que tanto las fusiones como las finanzas creativas pueden agregar
valor – sostiene que en la mayoría de las empresas, el valor para el
accionista se obtiene generando crecimiento desde adentro, mediante nuevos productos
o servicios, nuevos negocios o ahorros de costos y capital.

Abundan las fórmulas de todo tipo para crear valor en una empresa, pero
es imprescindible que quienes están a cargo del aspecto financiero de
la empresa recuerden que no hay fórmula mágica si no se la adapta
a las circunstancias particulares de cada situación.

Los cuatro principios que se presentan a continuación sirven para que
el gerente financiero no pierda de vista su tarea fundamental.

1. Comprender de qué manera una compañía crea valor

Es sorprendente la cantidad de ejecutivos que no saben cómo crea valor
la unidad de negocios a su cargo. En una investigación realizada recientemente
se descubrió que la mitad de los minoristas en Estados Unidos no cubren
sus costos y sin embargo, viven obsesionados con crecer. Pero ese tan ansiado
crecimiento va a seguir destruyendo valor si no son capaces de averiguar cómo
mejorar el retorno sobre el capital. Si no hay alguien capaz de planificar,
es muy probable que los ejecutivos se concentren en métodos equivocados
de creación de valor. Comprender cómo crea valor una compañía
no es conceptualmente difícil pero requiere un método disciplinado.

2. Integrar medidas financieras y operativas

La mayoría de los sistemas de gestión y planificación están
basados totalmente en medidas financieras de corto plazo. Muchos tampoco identifican
los verdaderos elementos que aumentan valor. Las mediciones de corto plazo –
como ganancias económicas – deberían usarse juntamente con indicadores
de desempeño a largo plazo-participación en el mercado, por ejemplo-para
evitar decisiones que pueden mejorar el valor temporariamente pero destruirlo
en el largo plazo.

Para el gerente financiero, crear el mejor sistema de medición del desempeño
implica integrar , sin fisuras, medidas financieras y no financieras. Con un
sistema de ese tipo, los gerentes pueden comprender qué impulsa los resultados
financieros y tener acceso a los principales indicadores que los ayuden a comprender
hacia dónde va el negocio.

3. Mantener el sistema de medición transparente y uniforme

Los sistemas de medición del desempeño pueden adquirir vida propia,
o los cálculos son tan complejos que hasta los gerentes tienen dificultad
en comprender exactamente cómo las decisiones van a afectar los resultados.
Otro problema es que a veces se implementan medidas paralelas que en realidad
compiten con el procedimiento central. Por lo general, sólo una medida
se toma con seriedad y las otras se pierden en el sistema.

Medir el comportamiento financiero es una disciplina imprecisa, pero cualquier
sistema debería concentrarse en los verdaderos elementos que impulsan
el crecimiento y el retorno sobre la inversión. Las empresas deberían
comenzar con una medición simple y discrecionalmente correcta, con cifras
obtenidas de los informes financieros; ésas son por lo general más
útiles que sistemas teóricamente correctos. Además, deberían
usar sólo un sistema y un lenguaje para presupuestar, medir desempeño
y para todas las demás actividades financieras. Así evitarán
enviar mensajes encontrados a los gerentes.

4. Priorizar el diálogo

El verdadero propósito de la gestión de planificación
y desempeño es ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones
estratégicas y operativas. Para eso será necesario tener una profunda
comprensión del negocio, algo que se obtiene en un buen diálogo
con todos los gerentes de la empresa. Ningún número reemplaza
un buen razonamiento, pero sin embargo los sistemas de medición de desempeño
darán a la alta gerencia una mejor comprensión de las unidades
de negocios que vigilan y los ayudarán a comprender el negocio en general
y negociar objetivos a la vez ambiciosos y realistas.

La vuelta a lo básico que exige el momento actual incluye, entre otras
cosas, la credibilidad de la actividad contable. La nueva filosofía —
sin negar que tanto las fusiones como las finanzas creativas pueden agregar
valor – sostiene que en la mayoría de las empresas, el valor para el
accionista se obtiene generando crecimiento desde adentro, mediante nuevos productos
o servicios, nuevos negocios o ahorros de costos y capital.

Abundan las fórmulas de todo tipo para crear valor en una empresa, pero
es imprescindible que quienes están a cargo del aspecto financiero de
la empresa recuerden que no hay fórmula mágica si no se la adapta
a las circunstancias particulares de cada situación.

Los cuatro principios que se presentan a continuación sirven para que
el gerente financiero no pierda de vista su tarea fundamental.

1. Comprender de qué manera una compañía crea valor

Es sorprendente la cantidad de ejecutivos que no saben cómo crea valor
la unidad de negocios a su cargo. En una investigación realizada recientemente
se descubrió que la mitad de los minoristas en Estados Unidos no cubren
sus costos y sin embargo, viven obsesionados con crecer. Pero ese tan ansiado
crecimiento va a seguir destruyendo valor si no son capaces de averiguar cómo
mejorar el retorno sobre el capital. Si no hay alguien capaz de planificar,
es muy probable que los ejecutivos se concentren en métodos equivocados
de creación de valor. Comprender cómo crea valor una compañía
no es conceptualmente difícil pero requiere un método disciplinado.

2. Integrar medidas financieras y operativas

La mayoría de los sistemas de gestión y planificación están
basados totalmente en medidas financieras de corto plazo. Muchos tampoco identifican
los verdaderos elementos que aumentan valor. Las mediciones de corto plazo –
como ganancias económicas – deberían usarse juntamente con indicadores
de desempeño a largo plazo-participación en el mercado, por ejemplo-para
evitar decisiones que pueden mejorar el valor temporariamente pero destruirlo
en el largo plazo.

Para el gerente financiero, crear el mejor sistema de medición del desempeño
implica integrar , sin fisuras, medidas financieras y no financieras. Con un
sistema de ese tipo, los gerentes pueden comprender qué impulsa los resultados
financieros y tener acceso a los principales indicadores que los ayuden a comprender
hacia dónde va el negocio.

3. Mantener el sistema de medición transparente y uniforme

Los sistemas de medición del desempeño pueden adquirir vida propia,
o los cálculos son tan complejos que hasta los gerentes tienen dificultad
en comprender exactamente cómo las decisiones van a afectar los resultados.
Otro problema es que a veces se implementan medidas paralelas que en realidad
compiten con el procedimiento central. Por lo general, sólo una medida
se toma con seriedad y las otras se pierden en el sistema.

Medir el comportamiento financiero es una disciplina imprecisa, pero cualquier
sistema debería concentrarse en los verdaderos elementos que impulsan
el crecimiento y el retorno sobre la inversión. Las empresas deberían
comenzar con una medición simple y discrecionalmente correcta, con cifras
obtenidas de los informes financieros; ésas son por lo general más
útiles que sistemas teóricamente correctos. Además, deberían
usar sólo un sistema y un lenguaje para presupuestar, medir desempeño
y para todas las demás actividades financieras. Así evitarán
enviar mensajes encontrados a los gerentes.

4. Priorizar el diálogo

El verdadero propósito de la gestión de planificación
y desempeño es ayudar a la compañía a tomar mejores decisiones
estratégicas y operativas. Para eso será necesario tener una profunda
comprensión del negocio, algo que se obtiene en un buen diálogo
con todos los gerentes de la empresa. Ningún número reemplaza
un buen razonamiento, pero sin embargo los sistemas de medición de desempeño
darán a la alta gerencia una mejor comprensión de las unidades
de negocios que vigilan y los ayudarán a comprender el negocio en general
y negociar objetivos a la vez ambiciosos y realistas.

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