Competencias para el futuro

Aunque es necesario implementar procesos de reestructuración tendientes a reducir costos, hay que ser prudentes, pues muchas veces se comienza quitando grasa y se termina cortando músculo.

Hablar de las competencias centrales es hablar de las capacidades, aptitudes, habilidades o destrezas únicas que le permiten a una empresa ocupar una posición de vanguardia en un sector industrial determinado. No debe confundirse con competencia=rivalidad.

En la versión original inglesa el concepto core competence tiene un sentido visceral y profundo, ya que core significa núcleo, médula, meollo, esencia. A falta de un vocablo más apropiado en nuestro idioma, nos conformaremos con el de competencia central para referirnos a este concepto.

Gary Hamel es un joven y lúcido profesor de política empresaria y management de la London Business School y colaborador de la Harvard Business Review, consultor de empresas y destacado conferencista.

El gran desafío empresario, sostiene Hamel, es ser capaces de pronosticar las oportunidades de negocios del futuro y tomar medidas a tiempo que permitan desarrollar las competencias centrales necesarias para colocarse en posiciones de privilegio.

Gary Hamel cuestiona el énfasis puesto en el planeamiento estratégico en cuanto a su contribución a la competitividad de la industria occidental. “En los pasados treinta años, Occidente ha creado una verdadera industria de la estrategia a la que han contribuído operadores, consultores y escuelas de negocios. Sin embargo, en un marco global, las empresas occidentales están perdiendo sector tras sector a manos de las industrias asiáticas, en particular, de las japonesas.

La descentralización en unidades estratégicas de negocio y el énfasis dado al marketing, donde la unidad de análisis está representada por productos o servicios, ha hecho perder a muchas empresas la visión de conjunto. Si bien la función de marketing es muy valorada en el Japón, allí el enfoque estuvo centrado en la tecnología y en la construcción de competencias centrales.

Hamel considera necesario reformular la planificación estratégica para traer nueva luz sobre la cuestión. Y admite que un gran número de empresas están reajustando sus estructuras para hacerlas más eficientes: reduciendo sus planteles, transformando sus organizaciones, mejorando los procedimientos, redefiniendo sus negocios.

Hace un tiempo se publicó un libro titulado La máquina que cambió al mundo. Está dedicado a analizar a la industria automotriz y en particular lo hecho por Toyota para convertirse en el fabricante de más bajo costo en el mercado.

Allí se pone de manifiesto que una gran parte del éxito de Toyota proviene de haberse cuestionado ciertos axiomas, como ser: aquellos que sostenían que costo y calidad o costo y variedad eran excluyentes entre sí. Pues Toyota demostró, en ambos casos, que era posible bajar el costo y diversificar la oferta de modelos reduciendo simultáneamente el costo.

Si bien es necesario implementar procesos de reestructuración tendientes a reducir costos, hay que ser prudentes, pues muchas veces se comienza quitando grasa y se termina cortando músculo.

Hamel cree que muchas empresas padecen de anorexia corporativa: se achican en vez de mejorar. Lo contrario es preguntarse cómo se pueden obtener mayores ganancias conservando los mismos recursos humanos. Como el Japón, que creció 300% manteniendo estable su base laboral.

En una reciente encuesta entre gerentes de empresas europeas, norteamericanas y japonesas se indagó sobre las palancas de crecimiento para el nuevo milenio.

Los norteamericanos y europeos favorecieron el market share, las extensiones de línea y al lanzamiento de nuevos productos. En cambio, los japoneses, en 75% de los casos, respondieron que para crecer dependían del desarrollo de nuevos negocios.

Tampoco coincidían asiáticos y occidentales en establecer el terreno competitivo. Mientras los occidentales ponderaban a la calidad y al servicio como los puntos principales, los japoneses se inclinaron, en su mayoría, por privilegiar al desarrollo de nuevos productos y servicios. Sólo 29% consideró un incremento del market share como factor de crecimiento.

Esto demuestra que ellos no sólo se ocupan de defender los mercados existentes sino que están prestando suma atención a la creación de los mercados del futuro para abrir nuevos espacios competitivos.

Hamel cree que para pensar el futuro hay que tener mentalidad de arquitecto. Ser capaz de imaginar formas que no existen para luego planificarlas y construirlas.

Por lo general, pensamos en oportunidades unitarias: en cosas como productos o servicios. Pero cada vez más las oportunidades son sistemáticas y el secreto radica en nuestra capacidad de integrarnos. De formar parte de sistemas más complejos. Y de perseverar.

Lo que la dirigencia industrial necesita para predecir el futuro, no es hacerse de una bola de cristal, sino poseer una lente gran angular con la cual escudriñar lo que está ocurriendo en la periferia y fuera de sus negocios. Para advertir la dirección de la marea sociológica, demográfica y tecnológica que imprimirá los cambios en las costumbres y conductas de las personas. Para evaluarla y tomar partido en todos los aspectos que están afectando y afectarán a la actividad industrial en la que actúa. Y a partir de allí, desarrollar o adquirir las competencias propias que serán necesarias para sobrevivir y crecer. Y luego, ser capaz de conducir a sus compañías por la larga ruta migratoria que separa al sueño de la realidad.

Hablar de las competencias centrales es hablar de las capacidades, aptitudes, habilidades o destrezas únicas que le permiten a una empresa ocupar una posición de vanguardia en un sector industrial determinado. No debe confundirse con competencia=rivalidad.

En la versión original inglesa el concepto core competence tiene un sentido visceral y profundo, ya que core significa núcleo, médula, meollo, esencia. A falta de un vocablo más apropiado en nuestro idioma, nos conformaremos con el de competencia central para referirnos a este concepto.

Gary Hamel es un joven y lúcido profesor de política empresaria y management de la London Business School y colaborador de la Harvard Business Review, consultor de empresas y destacado conferencista.

El gran desafío empresario, sostiene Hamel, es ser capaces de pronosticar las oportunidades de negocios del futuro y tomar medidas a tiempo que permitan desarrollar las competencias centrales necesarias para colocarse en posiciones de privilegio.

Gary Hamel cuestiona el énfasis puesto en el planeamiento estratégico en cuanto a su contribución a la competitividad de la industria occidental. “En los pasados treinta años, Occidente ha creado una verdadera industria de la estrategia a la que han contribuído operadores, consultores y escuelas de negocios. Sin embargo, en un marco global, las empresas occidentales están perdiendo sector tras sector a manos de las industrias asiáticas, en particular, de las japonesas.

La descentralización en unidades estratégicas de negocio y el énfasis dado al marketing, donde la unidad de análisis está representada por productos o servicios, ha hecho perder a muchas empresas la visión de conjunto. Si bien la función de marketing es muy valorada en el Japón, allí el enfoque estuvo centrado en la tecnología y en la construcción de competencias centrales.

Hamel considera necesario reformular la planificación estratégica para traer nueva luz sobre la cuestión. Y admite que un gran número de empresas están reajustando sus estructuras para hacerlas más eficientes: reduciendo sus planteles, transformando sus organizaciones, mejorando los procedimientos, redefiniendo sus negocios.

Hace un tiempo se publicó un libro titulado La máquina que cambió al mundo. Está dedicado a analizar a la industria automotriz y en particular lo hecho por Toyota para convertirse en el fabricante de más bajo costo en el mercado.

Allí se pone de manifiesto que una gran parte del éxito de Toyota proviene de haberse cuestionado ciertos axiomas, como ser: aquellos que sostenían que costo y calidad o costo y variedad eran excluyentes entre sí. Pues Toyota demostró, en ambos casos, que era posible bajar el costo y diversificar la oferta de modelos reduciendo simultáneamente el costo.

Si bien es necesario implementar procesos de reestructuración tendientes a reducir costos, hay que ser prudentes, pues muchas veces se comienza quitando grasa y se termina cortando músculo.

Hamel cree que muchas empresas padecen de anorexia corporativa: se achican en vez de mejorar. Lo contrario es preguntarse cómo se pueden obtener mayores ganancias conservando los mismos recursos humanos. Como el Japón, que creció 300% manteniendo estable su base laboral.

En una reciente encuesta entre gerentes de empresas europeas, norteamericanas y japonesas se indagó sobre las palancas de crecimiento para el nuevo milenio.

Los norteamericanos y europeos favorecieron el market share, las extensiones de línea y al lanzamiento de nuevos productos. En cambio, los japoneses, en 75% de los casos, respondieron que para crecer dependían del desarrollo de nuevos negocios.

Tampoco coincidían asiáticos y occidentales en establecer el terreno competitivo. Mientras los occidentales ponderaban a la calidad y al servicio como los puntos principales, los japoneses se inclinaron, en su mayoría, por privilegiar al desarrollo de nuevos productos y servicios. Sólo 29% consideró un incremento del market share como factor de crecimiento.

Esto demuestra que ellos no sólo se ocupan de defender los mercados existentes sino que están prestando suma atención a la creación de los mercados del futuro para abrir nuevos espacios competitivos.

Hamel cree que para pensar el futuro hay que tener mentalidad de arquitecto. Ser capaz de imaginar formas que no existen para luego planificarlas y construirlas.

Por lo general, pensamos en oportunidades unitarias: en cosas como productos o servicios. Pero cada vez más las oportunidades son sistemáticas y el secreto radica en nuestra capacidad de integrarnos. De formar parte de sistemas más complejos. Y de perseverar.

Lo que la dirigencia industrial necesita para predecir el futuro, no es hacerse de una bola de cristal, sino poseer una lente gran angular con la cual escudriñar lo que está ocurriendo en la periferia y fuera de sus negocios. Para advertir la dirección de la marea sociológica, demográfica y tecnológica que imprimirá los cambios en las costumbres y conductas de las personas. Para evaluarla y tomar partido en todos los aspectos que están afectando y afectarán a la actividad industrial en la que actúa. Y a partir de allí, desarrollar o adquirir las competencias propias que serán necesarias para sobrevivir y crecer. Y luego, ser capaz de conducir a sus compañías por la larga ruta migratoria que separa al sueño de la realidad.

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