Cómo seleccionar al mejor líder

En cada uno de los niveles de una organización existen líderes potenciales. Sin embargo, habitualmente se cometen muchos errores en el proceso de selección.

¿Cómo se identifica a un gran líder? Algunas veces los verdaderos líderes simplemente emergen de las filas de la empresa. En otras ocasiones es necesario encontrarlos y desarrollarlos.

“Nuestra gente constituye el recurso más importante que tenemos”, proclama toda memoria anual.

Más allá de esa verdad está la tarea crucial de la gerencia: seleccionar y desarrollar hombres y mujeres con aptitudes de liderazgo.

En cada uno de los niveles de una organización existen líderes potenciales. Sin embargo, habitualmente se cometen muchos errores en el proceso de selección.

¿Cómo se puede mejorar este proceso, especialmente cuando se trata de líderes para la alta gerencia? Observemos cómo se elige a los CEOs y veamos cómo funciona el proceso de selección.

¿Cuál es el nivel de los ejecutivos de hoy? Un tercio está integrado por individuos que son realmente extraordinarios, capaces de distinguirse en una multitud, astutos, informados, estratégicos en su pensamiento y dueños de un temperamento fuerte y aptitudes para las relaciones interpersonales.

El tercio medio posee lo que se denomina “el perfil de Harry Truman”: son simplemente “personas comunes” que tienen el compromiso y el impulso necesarios para ponerse a tono con la ocasión y triunfar.

Es el tercio restante el que ha adquirido un carácter casi místico, y el misterio a develar en primer lugar es justamente cómo lograron esos puestos de alta gerencia.

En cada uno de los peldaños de esta escalera del liderazgo hay personas que simplemente no tienen las condiciones necesarias para los roles que ocupan.

El proceso de selección natural, en general, descarta a los que son verdaderamente incompetentes, pero hasta en las empresas más exitosas siempre hay algunos líderes mediocres que se aferran firmemente a sus peldaños y algunos otros que logran llegar como resultado de las circunstancias o de la política.

En una empresa que cotiza en la bolsa, es tarea del directorio colocar en el cargo más alto a una persona que sea capaz de conducir a los empleados y accionistas de la compañía hacia un futuro exitoso.

Pero el directorio no deja de ser un comité y todos sabemos lo que pasa con los ellos: no hay lugar en el mundo en el que se haya levantado una estatua a un comité, y habría mucho más para decir.

Sin embargo, en el proceso crítico de seleccionar un CEO, este grupo de individuos debe convertirse en una unidad cohesiva y efectiva, capaz de desarrollar un criterio extraordinario.

Los principios y procesos propios de la selección son los mismos, se trate de un individuo o de un grupo, y el objetivo consiste en identificar y contratar al mejor para que lidere a la empresa, no importa el lugar del mundo en el que se encuentre.

En los últimos años, los directorios han ido cambiando; en general, para bien. Ha aumentado la proporción y la importancia de los directores independientes.

Las comisiones de auditoría, las comisiones de nombramientos y las comisiones de organización han mejorado el énfasis puesto en sus tareas propias. Incluso hay una tendencia hacia la separación de roles entre el presidente y el CEO.

Y aunque la mayoría de los directorios no han elegido este rumbo en particular, muchos han designado “directores líderes”, es decir, directores independientes con responsabilidades de liderazgo específicas.

Una cosa, sin embargo, no ha cambiado ni cambiará: la responsabilidad crucial del directorio en la selección del CEO y en la evaluación de su desempeño.

Cada vez que el cargo de CEO queda vacante, cualquiera sea la razón, la obligación de cubrirlo representa la responsabilidad más importante que asume el directorio. Veamos primero algunos errores comunes:

1. No se definieron correctamente las habilidades y la experiencia necesarias. Con frecuencia, la comisión del directorio a cargo de la búsqueda de los candidatos comienza su tarea elaborando una lista de las virtudes deseadas.

Luego, otros directores agregan a ella más cualidades, hasta que la lista termina convirtiéndose en cosa de otro mundo, es decir, no existe ser humano vivo que reúna todas y cada una de las virtudes deseadas.

2. Falta de profundidad de visión. Arthur Schopenhauer decía que cada hombre confunde los límites de su propio campo de visión con los límites del mundo. Como resultado, muchos directorios limitan la búsqueda de los candidatos al campo de la industria en el que actúan sus compañías.

3. No se ha invertido el tiempo suficiente. Hay casos en los que candidatos que reunían mejores condiciones que los individuos que fueron seleccionados surgieron solo pocos días después de que se realizaran los nombramientos.

Eso no quiere decir que la búsqueda debe dilatarse demasiado. Nunca debe avanzarse con lentitud. Pero el margen de tiempo debe ser amplio. Y al final de la búsqueda, será necesario invertir tiempo adicional con los candidatos.

4. Falta de objetividad. Cuando los candidatos comienzan a desfilar, algunos sobresalen a fuerza de personalidad y facilidad de palabra. Estas dos cualidades pueden llevar a colocarlo muy por encima de la capacidad que realmente tiene. Prestar demasiada atención a lo que el candidato dice y no a lo que realmente ha hecho puede hacernos perder la objetividad.

Con todos estos peligros como telón de fondo, ¿qué debe hacer, entonces, el directorio frente a la difícil tarea de seleccionar un CEO?
1. Comenzar con la misión.
2. Definir los criterios de desempeño.
3. Analizar a fondo al propio directorio.
4. Establecer el principio de la rendición de cuentas.
5. Pedir ayuda.
6. Evitar los criterios que restringen.
7. Examinar cuidadosamente a cada candidato serio.
8. Asegurarse de que el candidato conozca a la organización.
9. Recurrir a la intuición.
10. Desarrollar expectativas en conjunto entre el directorio y el CEO.

Después de haber removido cada piedra para encontrar al líder correcto, e incluso después de haber seguido un proceso cuidadoso, se necesitará un cierto tiempo para poder comprobar si la búsqueda fue realmente exitosa. “Nuestra gente constituye el recurso más importante que tenemos”, proclama toda memoria anual.

Más allá de esa verdad está la tarea crucial de la gerencia: seleccionar y desarrollar hombres y mujeres con aptitudes de liderazgo.

En cada uno de los niveles de una organización existen líderes potenciales. Sin embargo, habitualmente se cometen muchos errores en el proceso de selección.

¿Cómo se puede mejorar este proceso, especialmente cuando se trata de líderes para la alta gerencia? Observemos cómo se elige a los CEOs y veamos cómo funciona el proceso de selección.

¿Cuál es el nivel de los ejecutivos de hoy? Un tercio está integrado por individuos que son realmente extraordinarios, capaces de distinguirse en una multitud, astutos, informados, estratégicos en su pensamiento y dueños de un temperamento fuerte y aptitudes para las relaciones interpersonales.

El tercio medio posee lo que se denomina “el perfil de Harry Truman”: son simplemente “personas comunes” que tienen el compromiso y el impulso necesarios para ponerse a tono con la ocasión y triunfar.

Es el tercio restante el que ha adquirido un carácter casi místico, y el misterio a develar en primer lugar es justamente cómo lograron esos puestos de alta gerencia.

En cada uno de los peldaños de esta escalera del liderazgo hay personas que simplemente no tienen las condiciones necesarias para los roles que ocupan.

El proceso de selección natural, en general, descarta a los que son verdaderamente incompetentes, pero hasta en las empresas más exitosas siempre hay algunos líderes mediocres que se aferran firmemente a sus peldaños y algunos otros que logran llegar como resultado de las circunstancias o de la política.

En una empresa que cotiza en la bolsa, es tarea del directorio colocar en el cargo más alto a una persona que sea capaz de conducir a los empleados y accionistas de la compañía hacia un futuro exitoso.

Pero el directorio no deja de ser un comité y todos sabemos lo que pasa con los ellos: no hay lugar en el mundo en el que se haya levantado una estatua a un comité, y habría mucho más para decir.

Sin embargo, en el proceso crítico de seleccionar un CEO, este grupo de individuos debe convertirse en una unidad cohesiva y efectiva, capaz de desarrollar un criterio extraordinario.

Los principios y procesos propios de la selección son los mismos, se trate de un individuo o de un grupo, y el objetivo consiste en identificar y contratar al mejor para que lidere a la empresa, no importa el lugar del mundo en el que se encuentre.

En los últimos años, los directorios han ido cambiando; en general, para bien. Ha aumentado la proporción y la importancia de los directores independientes.

Las comisiones de auditoría, las comisiones de nombramientos y las comisiones de organización han mejorado el énfasis puesto en sus tareas propias. Incluso hay una tendencia hacia la separación de roles entre el presidente y el CEO.

Y aunque la mayoría de los directorios no han elegido este rumbo en particular, muchos han designado “directores líderes”, es decir, directores independientes con responsabilidades de liderazgo específicas.

Una cosa, sin embargo, no ha cambiado ni cambiará: la responsabilidad crucial del directorio en la selección del CEO y en la evaluación de su desempeño.

Cada vez que el cargo de CEO queda vacante, cualquiera sea la razón, la obligación de cubrirlo representa la responsabilidad más importante que asume el directorio. Veamos primero algunos errores comunes:

1. No se definieron correctamente las habilidades y la experiencia necesarias. Con frecuencia, la comisión del directorio a cargo de la búsqueda de los candidatos comienza su tarea elaborando una lista de las virtudes deseadas.

Luego, otros directores agregan a ella más cualidades, hasta que la lista termina convirtiéndose en cosa de otro mundo, es decir, no existe ser humano vivo que reúna todas y cada una de las virtudes deseadas.

2. Falta de profundidad de visión. Arthur Schopenhauer decía que cada hombre confunde los límites de su propio campo de visión con los límites del mundo. Como resultado, muchos directorios limitan la búsqueda de los candidatos al campo de la industria en el que actúan sus compañías.

3. No se ha invertido el tiempo suficiente. Hay casos en los que candidatos que reunían mejores condiciones que los individuos que fueron seleccionados surgieron solo pocos días después de que se realizaran los nombramientos.

Eso no quiere decir que la búsqueda debe dilatarse demasiado. Nunca debe avanzarse con lentitud. Pero el margen de tiempo debe ser amplio. Y al final de la búsqueda, será necesario invertir tiempo adicional con los candidatos.

4. Falta de objetividad. Cuando los candidatos comienzan a desfilar, algunos sobresalen a fuerza de personalidad y facilidad de palabra. Estas dos cualidades pueden llevar a colocarlo muy por encima de la capacidad que realmente tiene. Prestar demasiada atención a lo que el candidato dice y no a lo que realmente ha hecho puede hacernos perder la objetividad.

Con todos estos peligros como telón de fondo, ¿qué debe hacer, entonces, el directorio frente a la difícil tarea de seleccionar un CEO?
1. Comenzar con la misión.
2. Definir los criterios de desempeño.
3. Analizar a fondo al propio directorio.
4. Establecer el principio de la rendición de cuentas.
5. Pedir ayuda.
6. Evitar los criterios que restringen.
7. Examinar cuidadosamente a cada candidato serio.
8. Asegurarse de que el candidato conozca a la organización.
9. Recurrir a la intuición.
10. Desarrollar expectativas en conjunto entre el directorio y el CEO.

Después de haber removido cada piedra para encontrar al líder correcto, e incluso después de haber seguido un proceso cuidadoso, se necesitará un cierto tiempo para poder comprobar si la búsqueda fue realmente exitosa.

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