Cómo obtener resultados extraordinarios con gente común

A partir de un famoso estudio realizado por la consultora McKinsey y titulado “La guerra por el talento” surgieron dos posiciones sobre la gente que les hace falta a las empresas para lograr ventaja competitiva.

15 mayo, 2001

El grueso de los teóricos se alineó con Mckinsey, cuya conclusión principal fue que lo fundamental es conseguir talento superior. Charles A. O’Reilly III y Jeffrey Pfeffer, en cambio, adoptan otra posición.

Ciertamente, dicen, las empresas necesitan muy buenos empleados. Pero más importante que eso – y más difícil de conseguir – es instalar en las empresas culturas y sistemas donde esos excelentes empleados puedan hacer uso de su talento. Y una cosa más: implementar prácticas gerenciales que permitan a la gente común desenvolverse como si pertenecieran al 10% más alto en su actividad.

Los autores dicen, en Hidden Value (Harvard Business School Press) que las empresas deben encontrar nuevas maneras de sacar a relucir el conocimiento, experiencia, talento y energía de sus empleados, para encontrar el “valor escondido” en las organizaciones y aprovechar ese valor para lograr objetivos estratégicos.

O’ Reilly y Pfeffer estudiaron una serie de empresas que a su juicio supieron aprovechar el valor escondido de la gente y encontraron 6 prácticas esenciales que todas tenían en común.

Práctica 1: Colocar en primer lugar los valores y la cultura.

La característica más visible que diferencia a las empresas extraordinarias de las ordinarias son sus valores, y el hecho de colocarlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores, que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por toda la institución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provoca sonrisas escépticas

Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados deben prestar atención.

Lamentablemente, a menudo los empleados encuentran discrepancias entre lo que los gerentes dicen y hacen, y así revelan los verdaderos valores por los que se rige la organización (Obedezca órdenes, haga lo que le gusta al jefe, no corra riesgos, lo único que cuenta son los resultados).

El resultado es que los empleados no ponen mucho esfuerzo, están siempre a la búsqueda de otro empleo y no cooperan entre sí. O sea: se produce una pérdida fabulosa e capital intelectual.

Práctica 2: Hacer de los valores algo real.

Los valores, si no son reales, no valen nada. La alta gerencia debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentes a actuar según esos valores, por atractivos que parezcan.

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que expresan esos valores. cuando ambas cosas coinciden y se usan adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y son coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente que invoca los valores.

Práctica 3. Contratar gente adecuada.

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores.

Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de contratación, porque los que más conocen la tarea son los mejor indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.

Práctica 4: Invertir en la gente.

Una vez realizada la adecuada selección de empleados que encajan en la cultura y coinciden con los valores de la organización, las empresas centradas en la gente dan señales claras a sus empleados de la importancia que pone en cada uno de ellos. Las inversiones que hace una empresa en su gente no tiene necesariamente que ser en capacitación de habilidades. A veces orientan la capacitación a mostrarles explícitamente cómo socializarse en esa cultura. Al hacerlo, transmiten el mensaje a todos los niveles de sus empleados que cada uno de ellos es importante, no como un simple número sino como persona.

Práctica 5: Compartir información

En muchas empresas la información operativa y financiera no se comparte, pues se lo considera algo que implica un riesgo para la seguridad de la firma o que compromete información competitiva importante. Pero las empresas que se preocupan por su gente, consideran que esa información es vital para el trabajo de sus empleados. Creen que para que realmente se use el capital intelectual de sus empleados, éstos deben comprender en detalle cómo va la empresa y qué está tratando de hacer. esta actitud abierta lleva a compartir la información en todos los niveles de la organización.

Por el contrario, aquellos que transmiten la información sólo a quienes necesitan conocerla envían un mensaje negativo a sus empleados: que no son lo suficientemente inteligentes o confiables para manejar la información.

Práctica 6: Premiar y reconocer la adhesión a los valores.

Las organizaciones centradas en la gente deben adecuar cuidadosamente sus sistemas de recompensas a sus valores. Esto no siempre quiere decir recurrir al dinero para motivar a los empleados. En realidad, el dinero suele ser un factor mínimo en el sistema de premios de esas compañías.

En lugar de concentrarse en el dinero, enfatizan el premio intrínseco de la diversión, el desafío, el trabajo en equipo y el crecimiento. Dan a sus empleados oportunidades para sentirse bien con sus logros, y encuentran formas interesantes y motivadoras de expresar el aprecio de la compañía por los logros y los esfuerzos e sus empleados.

El grueso de los teóricos se alineó con Mckinsey, cuya conclusión principal fue que lo fundamental es conseguir talento superior. Charles A. O’Reilly III y Jeffrey Pfeffer, en cambio, adoptan otra posición.

Ciertamente, dicen, las empresas necesitan muy buenos empleados. Pero más importante que eso – y más difícil de conseguir – es instalar en las empresas culturas y sistemas donde esos excelentes empleados puedan hacer uso de su talento. Y una cosa más: implementar prácticas gerenciales que permitan a la gente común desenvolverse como si pertenecieran al 10% más alto en su actividad.

Los autores dicen, en Hidden Value (Harvard Business School Press) que las empresas deben encontrar nuevas maneras de sacar a relucir el conocimiento, experiencia, talento y energía de sus empleados, para encontrar el “valor escondido” en las organizaciones y aprovechar ese valor para lograr objetivos estratégicos.

O’ Reilly y Pfeffer estudiaron una serie de empresas que a su juicio supieron aprovechar el valor escondido de la gente y encontraron 6 prácticas esenciales que todas tenían en común.

Práctica 1: Colocar en primer lugar los valores y la cultura.

La característica más visible que diferencia a las empresas extraordinarias de las ordinarias son sus valores, y el hecho de colocarlos en primer lugar. La mayoría de las organizaciones dicen tener valores, que por lo general expresan en una misión y muestran en carteles por toda la institución. En muchos casos no pasan de ser un simple eslogan que provoca sonrisas escépticas

Los verdaderos valores de la empresa se definen como un conjunto de convencimientos acerca de qué es lo que vale para una empresa: los principios que son importantes y que definen, en esencia, aquello que los empleados deben prestar atención.

Lamentablemente, a menudo los empleados encuentran discrepancias entre lo que los gerentes dicen y hacen, y así revelan los verdaderos valores por los que se rige la organización (Obedezca órdenes, haga lo que le gusta al jefe, no corra riesgos, lo único que cuenta son los resultados).

El resultado es que los empleados no ponen mucho esfuerzo, están siempre a la búsqueda de otro empleo y no cooperan entre sí. O sea: se produce una pérdida fabulosa e capital intelectual.

Práctica 2: Hacer de los valores algo real.

Los valores, si no son reales, no valen nada. La alta gerencia debe creer en ellos y actuar en consonancia con ellos. Si el gerente dice una cosa y hace otra los empleados se volverán escépticos y renuentes a actuar según esos valores, por atractivos que parezcan.

Debe haber coherencia entre los valores de la organización y las prácticas que expresan esos valores. cuando ambas cosas coinciden y se usan adecuadamente, las seis prácticas comunican la importancia de los valores y son coherentes entre sí. En caso contrario destruyen la credibilidad de la gente que invoca los valores.

Práctica 3. Contratar gente adecuada.

Una vez que están claramente definidos los valores y la cultura, la compañía luego diseña procesos que la ayuden a identificar a la gente que mejor encaja en la organización y a descartar a los que no comparten sus valores.

Esto a menudo quiere decir vetar candidatos con una lista de necesidades que equilibran habilidades y química. Las empresas que triunfan reconocen que los empleados deben sentirse cómodos en una organización para contribuir al logro de los objetivos de largo plazo. También les permiten dirigir el proceso de contratación, porque los que más conocen la tarea son los mejor indicados para transmitir exactamente a los candidatos lo que se espera de ellos.

Práctica 4: Invertir en la gente.

Una vez realizada la adecuada selección de empleados que encajan en la cultura y coinciden con los valores de la organización, las empresas centradas en la gente dan señales claras a sus empleados de la importancia que pone en cada uno de ellos. Las inversiones que hace una empresa en su gente no tiene necesariamente que ser en capacitación de habilidades. A veces orientan la capacitación a mostrarles explícitamente cómo socializarse en esa cultura. Al hacerlo, transmiten el mensaje a todos los niveles de sus empleados que cada uno de ellos es importante, no como un simple número sino como persona.

Práctica 5: Compartir información

En muchas empresas la información operativa y financiera no se comparte, pues se lo considera algo que implica un riesgo para la seguridad de la firma o que compromete información competitiva importante. Pero las empresas que se preocupan por su gente, consideran que esa información es vital para el trabajo de sus empleados. Creen que para que realmente se use el capital intelectual de sus empleados, éstos deben comprender en detalle cómo va la empresa y qué está tratando de hacer. esta actitud abierta lleva a compartir la información en todos los niveles de la organización.

Por el contrario, aquellos que transmiten la información sólo a quienes necesitan conocerla envían un mensaje negativo a sus empleados: que no son lo suficientemente inteligentes o confiables para manejar la información.

Práctica 6: Premiar y reconocer la adhesión a los valores.

Las organizaciones centradas en la gente deben adecuar cuidadosamente sus sistemas de recompensas a sus valores. Esto no siempre quiere decir recurrir al dinero para motivar a los empleados. En realidad, el dinero suele ser un factor mínimo en el sistema de premios de esas compañías.

En lugar de concentrarse en el dinero, enfatizan el premio intrínseco de la diversión, el desafío, el trabajo en equipo y el crecimiento. Dan a sus empleados oportunidades para sentirse bien con sus logros, y encuentran formas interesantes y motivadoras de expresar el aprecio de la compañía por los logros y los esfuerzos e sus empleados.

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