Cómo lograr resistencia

¿Es bueno o malo para la economía que mueran empresas por incapacidad para superar problemas o competencias? Malo, dice Liisa Välikangas. Es un crimen desperdiciar experiencia y capital humano.

Muchos dicen que el fracaso, desaparición y muerte de las empresas es un proceso natural y necesario para el mantenimiento saludable de cualquier economía. Son los mismos que sostienen que las tomas hostiles ayudan a limpiar industrias porque “fagocitan” empresas débiles y poco creativas. Los defensores de esta “destrucción creativa” dicen que la muerte de las empresas débiles deja en libertad capital financiero y humano para usos más productivos. Al final, dicen estos sepultureros de empresas, siempre hay desaparece.

Liisa Välikangas cuestiona esta postura en un ensayo publicado en Strategy and Business. Entre otras cosas, nos invita a imaginar cuántas innovaciones nos habríamos perdido si Apple no hubiera logrado recomponerse.

Además,dice, una startup nunca reemplaza completamente la sabiduría y riqueza de conocimiento acumulados por una empresa de cincuenta años que sucumbe ante la competencia o por problemas propios de manejo. La sociedad no se beneficia cuando un grupo innovador no logra superar problemas transitorios de mercado y muere prematuramente.

En lugar de concebir la adaptación económica como la sobrevivencia del más apto, una manera más saludable es ayudar a todas las empresas a aumentar su resistencia y elasticidad.

Todas las empresas necesitan mejorar su capacidad de hacer frente a recesiones económicas y ataques de la competencia, reforzar constantemente sus fortalezas, resolver sus debilidades para poder recuperarse más rápidamente de sus errores.

Es importante, entonces, promover la resistencia empresarial por los inmensos costos económicos y sociales de la declinación y fracaso de una empresa. Con demasiada frecuencia, grandes y respetables empresas agonizan durante largos años antes de morir, como reseñan en su libro Permanently Failing Organizations los académicos Marshall Meyer (Wharton) y Lynne Zucker (California).

Resistir

Nunca es fácil para grandes y añosas empresas ejecutar cambios profundos en operaciones y estrategia. Pero no es cuestión de edad ni de tamaño, cualquier compañía puede desarrollar capacidad para renovarse continuamente.

El primer paso es volver a pensar los principios fundamentales que sostienen la gestión. La mayoría de los sistemas de management actuales adhieren a la teoría que dice que aquellos con más experiencia en un área específica son los que deben tomar las decisiones. Sin embargo, investigaciones más recientes sostienen que la toma de decisiones inter-funciones dan mejores resultados. Manejar una organización resistente requiere mayor disposición a acceder a información de múltiples fuentes para generar un contenido más rico.

Luego hay que generar una cartera de opciones estratégicas, aprovechando ideas de todos los rincones de la compañía. Para adquirir capacidad de resistir golpes y sorpresas, una compañía debe destinar una porción de sus gastos de capital (30% aproximadamente ) a probar nuestras estrategias e innovar radicalmente aspectos de su modelo de negocios, como por ejemplo la estructura de precios o las alianzas. La transformación puede tener diversos grados de diversidad.

La tercera etapa es un cuidadoso análisis de la distribución de recursos. Muchas empresas crean presupuestos basándose en lo que pasó antes: lo que tuvo éxito merece más fondos para el futuro. Una estrategia mejor es usar mecanismos de mercado para manejar recursos, de manera que el financiamiento de oportunidades conocidas se equilibre con un apetito de nuevas aventuras.

Finalmente, será necesario mejorar la calidad del liderazgo. El directorio deberá asegurarse de que el management tenga un plan para el futuro que no sea simplemente revivir el pasado y que aporte los recursos adecuados.

En el largo plazo, la respuesta a la adaptación económica no es dejar que se mueran las empresas sino velar para que vivan una vida más larga y más productiva.

Muchos dicen que el fracaso, desaparición y muerte de las empresas es un proceso natural y necesario para el mantenimiento saludable de cualquier economía. Son los mismos que sostienen que las tomas hostiles ayudan a limpiar industrias porque “fagocitan” empresas débiles y poco creativas. Los defensores de esta “destrucción creativa” dicen que la muerte de las empresas débiles deja en libertad capital financiero y humano para usos más productivos. Al final, dicen estos sepultureros de empresas, siempre hay desaparece.

Liisa Välikangas cuestiona esta postura en un ensayo publicado en Strategy and Business. Entre otras cosas, nos invita a imaginar cuántas innovaciones nos habríamos perdido si Apple no hubiera logrado recomponerse.

Además,dice, una startup nunca reemplaza completamente la sabiduría y riqueza de conocimiento acumulados por una empresa de cincuenta años que sucumbe ante la competencia o por problemas propios de manejo. La sociedad no se beneficia cuando un grupo innovador no logra superar problemas transitorios de mercado y muere prematuramente.

En lugar de concebir la adaptación económica como la sobrevivencia del más apto, una manera más saludable es ayudar a todas las empresas a aumentar su resistencia y elasticidad.

Todas las empresas necesitan mejorar su capacidad de hacer frente a recesiones económicas y ataques de la competencia, reforzar constantemente sus fortalezas, resolver sus debilidades para poder recuperarse más rápidamente de sus errores.

Es importante, entonces, promover la resistencia empresarial por los inmensos costos económicos y sociales de la declinación y fracaso de una empresa. Con demasiada frecuencia, grandes y respetables empresas agonizan durante largos años antes de morir, como reseñan en su libro Permanently Failing Organizations los académicos Marshall Meyer (Wharton) y Lynne Zucker (California).

Resistir

Nunca es fácil para grandes y añosas empresas ejecutar cambios profundos en operaciones y estrategia. Pero no es cuestión de edad ni de tamaño, cualquier compañía puede desarrollar capacidad para renovarse continuamente.

El primer paso es volver a pensar los principios fundamentales que sostienen la gestión. La mayoría de los sistemas de management actuales adhieren a la teoría que dice que aquellos con más experiencia en un área específica son los que deben tomar las decisiones. Sin embargo, investigaciones más recientes sostienen que la toma de decisiones inter-funciones dan mejores resultados. Manejar una organización resistente requiere mayor disposición a acceder a información de múltiples fuentes para generar un contenido más rico.

Luego hay que generar una cartera de opciones estratégicas, aprovechando ideas de todos los rincones de la compañía. Para adquirir capacidad de resistir golpes y sorpresas, una compañía debe destinar una porción de sus gastos de capital (30% aproximadamente ) a probar nuestras estrategias e innovar radicalmente aspectos de su modelo de negocios, como por ejemplo la estructura de precios o las alianzas. La transformación puede tener diversos grados de diversidad.

La tercera etapa es un cuidadoso análisis de la distribución de recursos. Muchas empresas crean presupuestos basándose en lo que pasó antes: lo que tuvo éxito merece más fondos para el futuro. Una estrategia mejor es usar mecanismos de mercado para manejar recursos, de manera que el financiamiento de oportunidades conocidas se equilibre con un apetito de nuevas aventuras.

Finalmente, será necesario mejorar la calidad del liderazgo. El directorio deberá asegurarse de que el management tenga un plan para el futuro que no sea simplemente revivir el pasado y que aporte los recursos adecuados.

En el largo plazo, la respuesta a la adaptación económica no es dejar que se mueran las empresas sino velar para que vivan una vida más larga y más productiva.

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