Cómo hacer para no matar el entusiasmo

<p>Un estudio realizado por dos investigadores de McKinsey, Teresa Amabile y Steven Kramer descubri&oacute; que de todos los acontecimientos que pueden entusiasmar profundamente a la gente en su trabajo, el m&aacute;s importante es hacer avances en trabajo significativo. <br />
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Los m&aacute;s m&iacute;nimos avances &ndash; peque&ntilde;as batallas ganadas &ndash; refuerzan lo que los acad&eacute;micos llaman &ldquo;la vida laboral interna&rdquo;, que es el constante flujo de emociones, motivaciones y percepciones que constituyen las reacciones de una persona a los acontecimientos del d&iacute;a laboral. Adem&aacute;s de afectar el bienestar de los empleados, la vida laboral interna afecta los resultados financieros, porque la gente es m&aacute;s creativa, m&aacute;s productiva, m&aacute;s comprometida con su trabajo. <br />
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Sin embargo, lo que importa no es cualquier tipo de progreso en el trabajo. El requisito fundamental es que el trabajo tenga sentido para la gente que lo realiza. <br />
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Los autores, que publicaron su estudio en un libro titulado &ldquo;The Progress Principle&rdquo;, dicen que por lo general los gerentes de todos los niveles menoscaban la significaci&oacute;n del trabajo de sus subordinados mediante sus palabras y acciones cotidianas. &iquest;De qu&eacute; manera? No dando importancia a sus ideas, destruyendo el sentido de propiedad sacando a la gente del proyecto en que trabajaba antes de que lo finalice y cambiando objetivos con tanta frecuencia que el trabajo nunca llega a su fin. <br />
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Admiten en el libro que un alto ejecutivo no tiene muchas oportunidades de afectar directamente la vidas internas de los empleados, pero deben recordar que la m&aacute;s m&iacute;nima de sus acciones o dichos son intensamente observadas por la gente de todos los niveles. La instalaci&oacute;n, entonces, de un prop&oacute;sito en el trabajo y reforzarlo con acciones coherentes para reforzarlo, debe provenir de la cima. <br />
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<p><strong>Cuatro trampas a evitar</strong><br />
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<em>Trampa 1: Señales de mediocridad</em><br />
Casi toda empresa aspira a la grandeza, a lograr un alto propósito para la organización en su declaración de misión. Pero sin darse cuenta y a pesar de la retórica sobre innovación y ventaja competitiva, los líderes en realidad están más cómodos con ser del montón.<br />
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<em>Trampa 2: Síndrome del “déficit de atención” estratégica</em><br />
Si bien en teoría todo líder analiza el contexto exterior para buscar señales que le ayuden a tomar decisiones estratégicas, en la práctica hay tantos gerentes que comienzan y abandonan iniciativas estratégicas que parecen padecer de un síndrome de déficit de atención en lo que hace a estrategia y táctica. No esperan el tiempo suficiente para averiguar si las iniciativas están funcionando ni dan suficientes razones a sus empleados cuando hacen cambios estratégicos.<br />
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Trampa 3: Descoordinación</em><br />
La investigación demostró que muchos ejecutivos que creen que todo va sobre ruedas en las tareas diarias de sus organizaciones están ignorando despreocupadamente el desorden que los rodea. Algunos contribuyen con la farsa con acciones, otros, con inacciones. Cuando en una organización no hay ni coordinación ni apoyo, la gente deja de creer que puede producir algo de alta calidad. Esto hace extremadamente difícil mantener un sentido de propósito.<br />
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Trampa 4: Grandes metas, audaces pero ilegítimas</em><br />
Esas grandes metas con importantes declaraciones de visión y poderoso atractivo emocional ayudan a dar sentido a las acciones de la organización en forma tal que conectan emocionalmente con los valores de la gente. Pero muchas veces esas declaraciones grandiosas tienen poca relevancia o significado para la gente en las trincheras. Suelen ser tan extremas que parecen inalcanzables y tan vagas que parecen vacuas. El resultado es un vacío de significado. Crece el descreimiento y se desploma el entusiasmo.<br />
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