Cómo hacer benchmarking

Benchmarking es una herramienta de transformación empresarial que utilizan las empresas para analizar las prácticas, procesos o metodologías de compañías que funcionan muy bien y conocer las mejores prácticas del momento. Para indagar en el estado actual de esta disciplina, aquí se analizan dos casos de benchmarking desarrollados en la Argentina.

Robert Camp, el ex ejecutivo de Xerox considerado el padre del benchmarking, cuenta que el proceso nació por una crisis de competitividad. Un domingo, a fines de los ´70, un importante directivo de la compañía quedó perplejo al leer en el diario un aviso en el que un competidor ofrecía fotocopiadoras a un precio sustancialmente más bajo. La preocupación llevó a la alta gerencia a buscar dónde estaba la diferencia.

Primero siguieron el camino tradicional: revisaron todos los procesos internos. Pero no se conformaron con eso. Una visita a una empresa extranjera asociada (Fuji, de Japón), les permitió descubrir lo que estaba pasando: las diferencias operativas hacían que el costo de producción fuera 50% inferior.

Tomando esta referencia, comenzaron a mejorar sus propias prácticas. Los resultados fueron tan notables que la tarea de comparar se volvió permanente y se extendió a todos los sectores de la firma.

Con los años, el benchmarking se ha vuelto un proceso sistemático y continuo, utilizado por las organizaciones para evaluar el desempeño de otras unidades de negocio más exitosas y poder cotejarlo con el propio.

Sin embargo, en la Argentina sólo lo practican algunas grandes compañías, fundamentalmente subsidiarias de multinacionales. “El principal factor en contra es nuestra idiosincrasia latina. Nos cuesta trabajar en equipo y compartir información. Además, nuestros directivos tienden a creer que lo saben todo, y para hacer benchmarking hay que ser muy abierto”, señala Rodolfo Kullmer, especialista del Centro de Tecnología para Empresas, la consultora del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba).

¿El enano más alto?

Eduardo Finkel, consultor de la firma A. T. Kearney Argentina, aclara que no hay que esperar que surjan recomendaciones del benchmarking. “El proceso simplemente indica que en un lugar se hace tal cosa, de ese modo, con esos niveles de eficiencia y esa organización”.

Los críticos suelen argumentar que el benchmarking puede generar el síndrome del enano más alto. Si un atleta salta 2,10 metros y otro 1,90, pero alguien toma una garrocha y salta 5,5 ¿cuál es el verdadero punto de referencia?

Traducido al lenguaje de los negocios: ¿hay que alcanzar la marca de la competencia o reinventar el negocio para triplicar la productividad? Finkel responde: “No creo en ninguna de las dos opciones. Un buen benchmarking debe tener en cuenta la mejor práctica. De lo contrario, está mal hecho”.

Distintas referencias

Hay tres tipos de benchmarking:

· el interno, que realizan, generalmente, las multinacionales a través de sus subsidiarias repartidas por todo el mundo;
· el competitivo, que busca conocer las mejores prácticas de los rivales;
· y el funcional, que analiza los procedimientos más exitosos, sin importar la actividad.

Finkel explica que muchas veces un sector se transforma porque cambia las reglas de juego adoptando ideas de otra actividad totalmente diferente. “Un ejemplo es el supermercadismo, con toda su habilidad para administrar precios y atender a los consumidores. Eran prácticas inexistentes en el sector petrolero hasta que alguien comenzó a poner convenience stores en las estaciones de servicio y revolucionó el marketing de combustibles”.

Comparar no es espiar

Para algunos, el benchmarking competitivo es espionaje industrial que no osa decir su nombre. “Nada está más lejos de la realidad. Buscar referencias no es sacarle información al rival sin su autorización”, asegura Kullmer.

José Luis Olivieri, gerente de A. T. Kearney, cita un ejemplo: “Si tengo un almacén y espío a la despensa de la otra cuadra porque le va mejor, eso no es benchmarking, sino mistery shopping (simular ser comprador con intención de averiguar). Lo hacen los bancos: abren cuentas en entidades de la competencia para ver cómo atienden a los clientes y qué formularios están usando; inventan quejas para evaluar la capacidad de reacción. Esto permite conocer algunas cosas desde el punto de vista del cliente, pero no los procesos internos”.
Según Olivieri, el mistery shopping está mucho más difundido localmente; en tanto que el benchmarking, como procedimiento formal, se utiliza muy poco en América latina. “Fundamentalmente, porque no hay tanta información pública de las empresas. Aquí todo es muy cerrado, nadie sabe nada del otro; y, además, el mercado ha sido muy generoso durante mucho tiempo”.

Aunque hay excepciones, en el benchmarking competitivo suele haber una negociación previa para que una compañía acepte mostrar sus habilidades a cambio de conocer también características de la firma que quiere hacer la comparación.

¿Por qué una empresa exitosa está dispuesta a abrir sus puertas a la competencia? “El líder también quiere saber qué ventaja le lleva a sus seguidores. Los que están a la vanguardia suelen descuidarse. Le pasó a Xerox hasta que comenzó a desarrollar la práctica”, responde Kullmer.

Es muy importante evaluar primero las operaciones propias, advierte Kullmer. De lo contrario, una visita a la compañía a cotejar se convierte en turismo industrial. Es decir, visitar una planta y hacer preguntas al azar.
Luego, hay que decidir qué áreas comparar. Se aconseja comenzar por los sectores más débiles, indagar pocos aspectos muy concretos, y manejarse con indicadores compatibles, para no fallar después en el análisis. Más importante que ver los resultados de la competencia es analizar cómo hace para obtenerlos.

El ejemplo de Brasil

Además de su labor como consultor en el Itba, Rodolfo Kullmer condujo un proceso de benchmarking como titular de Electrozyk, una Pyme fabricante de componentes eléctricos para la industria argentina de electrodomésticos, que también exporta a Brasil, Colombia y Portugal.

A pesar de su reducido tamaño (factura $ 2,5 millones y emplea a 50 personas), la firma tiene como clientes a las principales empresas del sector, y desarrolló un importante know how para la fabricación de resistencias. Sólo tres compañías en el mundo manejan la tecnología para el espiralado de resistencias cortocircuitadas y ésta es una de ellas.

En 1991, con el inicio del plan de convertibilidad, Electrozyk se vio obligada a iniciar un profundo proceso de transformación. El primer paso fue adoptar un sistema de aseguramiento de calidad que culminó con la certificación ISO 9002, una de las condiciones impuestas por sus principales clientes.

“Concluida esa etapa, empresas como Whirlpool e IBM nos felicitaron, pero a la vez nos advirtieron que debíamos ofrecerles nuestra producción a precios más competitivos, porque con la apertura económica podían comenzar a comprar en cualquier parte del mundo”, relata Kullmer.

El desafío no era pequeño: debían lograr una reducción de 30%, e importando materia prima podían disminuir los costos en no más de 5%. En realidad, el problema no pasaba por allí. En un proceso esencialmente manufacturero, el factor verdaderamente importante es la mano de obra; su incidencia, en algunos casos, llega a 40% del costo total.

“Evidentemente, la única solución era aumentar la productividad y reducir los costos de la no calidad. ¿Cómo? Además de aplicar nuevas técnicas de organización (producción celular y Kanban) decidimos realizar un benchmarking competitivo”, explica Kullmer.

Ventajas y dificultades

“El hecho de que nuestro cliente principal (Whirlpool) tuviera varias plantas muy importantes en Brasil nos ayudó mucho. Su peso económico fue suficiente para convencer a Brascabos, una empresa brasileña similar a la nuestra aunque diez veces más grande, para que nos abriera sus puertas”, reconoce Kullmer.

La propuesta aportaba beneficios para ambas partes: Electrozyk conocería los procesos de los brasileños para lograr menores costos de fabricación; y Brascabos obtendría la información que necesitaba para iniciarse en la fabricación de resistencias. Un proyecto del cual luego desistieron, debido al alto grado de complejidad. Por eso, el benchmarking casi derivó en una alianza estratégica. Electrozyk, que tenía la tecnología, iba a realizar el espiralado de las resistencias, y Brascabos, con menores costos de producción, terminaría de ensamblarlas. De este modo las dos firmas podían ingresar al mercado brasileño.
“La idea no se pudo concretar porque la rechazó Whirlpool, por una decisión tomada en Estados Unidos”, relata Kullmer.

Así y todo, la experiencia no sólo le permitió a esta Pyme alcanzar los costos competitivos requeridos, sino que obtuvo un beneficio adicional: estableció una muy buena relación con su colega brasileña. Hoy, cada compañía representa comercialmente a la otra en sus respectivos países, frente a clientes no pertenecientes al grupo Whirlpool.

Absolutamente convencido de las bondades del proceso, Kullmer cita otro beneficio: la motivación de la gente. “En una organización, cuando la dirección propone reducir los costos, 30% la gente se muestra escéptica. Pero tras compararse con otra empresa y comprobar que esto es posible, se genera una especie de desafío”.

El caso Nobleza

En 1994, Nobleza Piccardo realizó un benchmarking competitivo con Massalin Particulares. Ambas se reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500 millones al año) en forma casi absoluta, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.

Nobleza, que en aquel momento tenía un market share de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin), representaba precisamente el caso de la compañía que necesita entender por qué a su competidor le iba mejor.
¿Cómo se encara un benchmarking competitivo entre los protagonistas de una gran guerra comercial? “Hay que salir al mercado a hacer muchas preguntas. El problema es que, si las formula la empresa en forma directa, probablemente no obtenga respuestas o consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele contratar a un tercero”, responde, off the record, un especialista en el tema.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz, Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos de benchmarking a nivel global para British American Tobacco, propietaria de Nobleza.

“Las consultoras, sobre todo las internacionales, tienen pautas muy específicas que establecen claramente cuáles serán las bases de información válidas (balances, artículos, investigaciones). No se utilizan medios que estén fuera de los parámetros éticos, como intentar hablar con empleados de la empresa competidora, o ingresar sin autorización a sus instalaciones. Eso sería espionaje industrial”, asegura la fuente consultada.

¿A quién preguntar, entonces? Para empezar, a los proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas compañías. Se trata, aquí, de averiguar qué productos y servicios compra el competidor y a qué costo, si consigue mejores precios porque tiene más poder de negociación o porque importa materia prima.

Otra parte del benchmarking se realiza a través de lo que se llama ingeniería reversa de los productos: es decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad se maneja (en este ejemplo, tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).

También son muy importantes las entrevistas dentro de la propia empresa que encargó el relevamiento. Por lo general, en los gremios de una misma industria suele haber mucho diálogo. El personal de una planta habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente desaprovechado: los ex empleados de la competencia que ahora trabajan para la compañía.

Héctor Casinelli
MERCADO

Benchmarking es una herramienta de transformación empresarial que utilizan las empresas para analizar las prácticas, procesos o metodologías de compañías que funcionan muy bien y conocer las mejores prácticas del momento. Para indagar en el estado actual de esta disciplina, aquí se analizan dos casos de benchmarking desarrollados en la Argentina.

Robert Camp, el ex ejecutivo de Xerox considerado el padre del benchmarking, cuenta que el proceso nació por una crisis de competitividad. Un domingo, a fines de los ´70, un importante directivo de la compañía quedó perplejo al leer en el diario un aviso en el que un competidor ofrecía fotocopiadoras a un precio sustancialmente más bajo. La preocupación llevó a la alta gerencia a buscar dónde estaba la diferencia.

Primero siguieron el camino tradicional: revisaron todos los procesos internos. Pero no se conformaron con eso. Una visita a una empresa extranjera asociada (Fuji, de Japón), les permitió descubrir lo que estaba pasando: las diferencias operativas hacían que el costo de producción fuera 50% inferior.

Tomando esta referencia, comenzaron a mejorar sus propias prácticas. Los resultados fueron tan notables que la tarea de comparar se volvió permanente y se extendió a todos los sectores de la firma.

Con los años, el benchmarking se ha vuelto un proceso sistemático y continuo, utilizado por las organizaciones para evaluar el desempeño de otras unidades de negocio más exitosas y poder cotejarlo con el propio.

Sin embargo, en la Argentina sólo lo practican algunas grandes compañías, fundamentalmente subsidiarias de multinacionales. “El principal factor en contra es nuestra idiosincrasia latina. Nos cuesta trabajar en equipo y compartir información. Además, nuestros directivos tienden a creer que lo saben todo, y para hacer benchmarking hay que ser muy abierto”, señala Rodolfo Kullmer, especialista del Centro de Tecnología para Empresas, la consultora del Instituto Tecnológico de Buenos Aires (Itba).

¿El enano más alto?

Eduardo Finkel, consultor de la firma A. T. Kearney Argentina, aclara que no hay que esperar que surjan recomendaciones del benchmarking. “El proceso simplemente indica que en un lugar se hace tal cosa, de ese modo, con esos niveles de eficiencia y esa organización”.

Los críticos suelen argumentar que el benchmarking puede generar el síndrome del enano más alto. Si un atleta salta 2,10 metros y otro 1,90, pero alguien toma una garrocha y salta 5,5 ¿cuál es el verdadero punto de referencia?

Traducido al lenguaje de los negocios: ¿hay que alcanzar la marca de la competencia o reinventar el negocio para triplicar la productividad? Finkel responde: “No creo en ninguna de las dos opciones. Un buen benchmarking debe tener en cuenta la mejor práctica. De lo contrario, está mal hecho”.

Distintas referencias

Hay tres tipos de benchmarking:

· el interno, que realizan, generalmente, las multinacionales a través de sus subsidiarias repartidas por todo el mundo;
· el competitivo, que busca conocer las mejores prácticas de los rivales;
· y el funcional, que analiza los procedimientos más exitosos, sin importar la actividad.

Finkel explica que muchas veces un sector se transforma porque cambia las reglas de juego adoptando ideas de otra actividad totalmente diferente. “Un ejemplo es el supermercadismo, con toda su habilidad para administrar precios y atender a los consumidores. Eran prácticas inexistentes en el sector petrolero hasta que alguien comenzó a poner convenience stores en las estaciones de servicio y revolucionó el marketing de combustibles”.

Comparar no es espiar

Para algunos, el benchmarking competitivo es espionaje industrial que no osa decir su nombre. “Nada está más lejos de la realidad. Buscar referencias no es sacarle información al rival sin su autorización”, asegura Kullmer.

José Luis Olivieri, gerente de A. T. Kearney, cita un ejemplo: “Si tengo un almacén y espío a la despensa de la otra cuadra porque le va mejor, eso no es benchmarking, sino mistery shopping (simular ser comprador con intención de averiguar). Lo hacen los bancos: abren cuentas en entidades de la competencia para ver cómo atienden a los clientes y qué formularios están usando; inventan quejas para evaluar la capacidad de reacción. Esto permite conocer algunas cosas desde el punto de vista del cliente, pero no los procesos internos”.
Según Olivieri, el mistery shopping está mucho más difundido localmente; en tanto que el benchmarking, como procedimiento formal, se utiliza muy poco en América latina. “Fundamentalmente, porque no hay tanta información pública de las empresas. Aquí todo es muy cerrado, nadie sabe nada del otro; y, además, el mercado ha sido muy generoso durante mucho tiempo”.

Aunque hay excepciones, en el benchmarking competitivo suele haber una negociación previa para que una compañía acepte mostrar sus habilidades a cambio de conocer también características de la firma que quiere hacer la comparación.

¿Por qué una empresa exitosa está dispuesta a abrir sus puertas a la competencia? “El líder también quiere saber qué ventaja le lleva a sus seguidores. Los que están a la vanguardia suelen descuidarse. Le pasó a Xerox hasta que comenzó a desarrollar la práctica”, responde Kullmer.

Es muy importante evaluar primero las operaciones propias, advierte Kullmer. De lo contrario, una visita a la compañía a cotejar se convierte en turismo industrial. Es decir, visitar una planta y hacer preguntas al azar.
Luego, hay que decidir qué áreas comparar. Se aconseja comenzar por los sectores más débiles, indagar pocos aspectos muy concretos, y manejarse con indicadores compatibles, para no fallar después en el análisis. Más importante que ver los resultados de la competencia es analizar cómo hace para obtenerlos.

El ejemplo de Brasil

Además de su labor como consultor en el Itba, Rodolfo Kullmer condujo un proceso de benchmarking como titular de Electrozyk, una Pyme fabricante de componentes eléctricos para la industria argentina de electrodomésticos, que también exporta a Brasil, Colombia y Portugal.

A pesar de su reducido tamaño (factura $ 2,5 millones y emplea a 50 personas), la firma tiene como clientes a las principales empresas del sector, y desarrolló un importante know how para la fabricación de resistencias. Sólo tres compañías en el mundo manejan la tecnología para el espiralado de resistencias cortocircuitadas y ésta es una de ellas.

En 1991, con el inicio del plan de convertibilidad, Electrozyk se vio obligada a iniciar un profundo proceso de transformación. El primer paso fue adoptar un sistema de aseguramiento de calidad que culminó con la certificación ISO 9002, una de las condiciones impuestas por sus principales clientes.

“Concluida esa etapa, empresas como Whirlpool e IBM nos felicitaron, pero a la vez nos advirtieron que debíamos ofrecerles nuestra producción a precios más competitivos, porque con la apertura económica podían comenzar a comprar en cualquier parte del mundo”, relata Kullmer.

El desafío no era pequeño: debían lograr una reducción de 30%, e importando materia prima podían disminuir los costos en no más de 5%. En realidad, el problema no pasaba por allí. En un proceso esencialmente manufacturero, el factor verdaderamente importante es la mano de obra; su incidencia, en algunos casos, llega a 40% del costo total.

“Evidentemente, la única solución era aumentar la productividad y reducir los costos de la no calidad. ¿Cómo? Además de aplicar nuevas técnicas de organización (producción celular y Kanban) decidimos realizar un benchmarking competitivo”, explica Kullmer.

Ventajas y dificultades

“El hecho de que nuestro cliente principal (Whirlpool) tuviera varias plantas muy importantes en Brasil nos ayudó mucho. Su peso económico fue suficiente para convencer a Brascabos, una empresa brasileña similar a la nuestra aunque diez veces más grande, para que nos abriera sus puertas”, reconoce Kullmer.

La propuesta aportaba beneficios para ambas partes: Electrozyk conocería los procesos de los brasileños para lograr menores costos de fabricación; y Brascabos obtendría la información que necesitaba para iniciarse en la fabricación de resistencias. Un proyecto del cual luego desistieron, debido al alto grado de complejidad. Por eso, el benchmarking casi derivó en una alianza estratégica. Electrozyk, que tenía la tecnología, iba a realizar el espiralado de las resistencias, y Brascabos, con menores costos de producción, terminaría de ensamblarlas. De este modo las dos firmas podían ingresar al mercado brasileño.
“La idea no se pudo concretar porque la rechazó Whirlpool, por una decisión tomada en Estados Unidos”, relata Kullmer.

Así y todo, la experiencia no sólo le permitió a esta Pyme alcanzar los costos competitivos requeridos, sino que obtuvo un beneficio adicional: estableció una muy buena relación con su colega brasileña. Hoy, cada compañía representa comercialmente a la otra en sus respectivos países, frente a clientes no pertenecientes al grupo Whirlpool.

Absolutamente convencido de las bondades del proceso, Kullmer cita otro beneficio: la motivación de la gente. “En una organización, cuando la dirección propone reducir los costos, 30% la gente se muestra escéptica. Pero tras compararse con otra empresa y comprobar que esto es posible, se genera una especie de desafío”.

El caso Nobleza

En 1994, Nobleza Piccardo realizó un benchmarking competitivo con Massalin Particulares. Ambas se reparten el mercado tabacalero argentino ($ 2.500 millones al año) en forma casi absoluta, como ocurre con Coca-Cola y Pepsi en el sector de las gaseosas.

Nobleza, que en aquel momento tenía un market share de aproximadamente 42% (frente a 58% de Massalin), representaba precisamente el caso de la compañía que necesita entender por qué a su competidor le iba mejor.
¿Cómo se encara un benchmarking competitivo entre los protagonistas de una gran guerra comercial? “Hay que salir al mercado a hacer muchas preguntas. El problema es que, si las formula la empresa en forma directa, probablemente no obtenga respuestas o consiga respuestas poco confiables. Por eso se suele contratar a un tercero”, responde, off the record, un especialista en el tema.

El proyecto estuvo a cargo de la consultora Booz, Allen & Hamilton, la misma firma que realiza trabajos de benchmarking a nivel global para British American Tobacco, propietaria de Nobleza.

“Las consultoras, sobre todo las internacionales, tienen pautas muy específicas que establecen claramente cuáles serán las bases de información válidas (balances, artículos, investigaciones). No se utilizan medios que estén fuera de los parámetros éticos, como intentar hablar con empleados de la empresa competidora, o ingresar sin autorización a sus instalaciones. Eso sería espionaje industrial”, asegura la fuente consultada.

¿A quién preguntar, entonces? Para empezar, a los proveedores, que en muchos casos son comunes a ambas compañías. Se trata, aquí, de averiguar qué productos y servicios compra el competidor y a qué costo, si consigue mejores precios porque tiene más poder de negociación o porque importa materia prima.

Otra parte del benchmarking se realiza a través de lo que se llama ingeniería reversa de los productos: es decir, descubrir cómo fabrica la competencia y con qué estándares de calidad se maneja (en este ejemplo, tipo de tabaco, calidad de papel, filtros).

También son muy importantes las entrevistas dentro de la propia empresa que encargó el relevamiento. Por lo general, en los gremios de una misma industria suele haber mucho diálogo. El personal de una planta habitualmente conoce cómo trabajan las otras o si compraron nuevas máquinas.

Además, existe un valor oculto frecuentemente desaprovechado: los ex empleados de la competencia que ahora trabajan para la compañía.

Héctor Casinelli
MERCADO