Cómo atraer a los mejores

Las empresas no tienen tanto éxito en atraer a los mejores porque por lo general encargan el reclutamiento a terceros: cazadores de talento o reclutadores profesionales.

Desde un ámbito ajeno al de la empresa llegan consejos para abordar la difícil tarea de encontrar y mantener buenos empleados.

Dos ex miembros del Cuerpo de Marines de Estados Unidos, Dan Carrison y Ron Walsh, acaban de publicar el libro titulado Semper Fi, en el que explican el método de reclutamiento que se aplica en el cuerpo y lo presentan como modelo a seguir por organizaciones de cualquier tipo.

Las técnicas que aplica el Cuerpo de Marines, dicen, son perfectamente aplicables a los esfuerzos de reclutamiento de las empresas comerciales de cualquier tamaño.

Carrison y Walsh afirman que para analizar las técnicas de reclutamiento es preciso comenzar por el reclutador mismo.

“No hay soporte de financiamiento, ni de marketing ni de publicidad que compense las debilidades de la persona que está detrás del escritorio”, señalan.

“Cuando un joven se sienta frente al escritorio del oficial reclutador del Cuerpo de Marines, ese joven no duda de que la persona que tiene delante es el modelo a seguir.

Prolijo, inmaculado en su uniforme, el reclutador o la reclutadora, inspira confianza. El candidato o la candidata ambiciona ser así y se imagina el entrenamiento como una etapa de transformación.

Cómo ser un reclutador

“Nadie se une a los marines para convertirse en reclutador”, pero sólo a los mejores se los elige para esa tarea y se los obliga a asistir a un curso de elocución y estrategias de venta y capacitación. Para todos es un honor que les asigne la tarea de seleccionar personal”, aseguran los autores.

En el Cuerpo de Marines el papel de reclutador es un cargo de alto perfil, ya que el Cuerpo considera que es fundamental la tarea de atraer al tipo adecuado de individuos.

En consecuencia, los que hacen un buen papel como reclutadores tienen más posibilidades de ascender con velocidad. Fracasar en eso es un punto “definitivamente negativo”.

Las empresas no tienen tanto éxito en atraer a los mejores porque por lo general encargan el reclutamiento a terceros: cazadores de talento o reclutadores profesionales.

En la negociación no aparece la gente que debería estar allí, la más calificada para la tarea, que son los gerentes y los vendedores. Esos son los que están en mejores condiciones para reconocer potencial.

Los autores dicen que las empresas siguen usando a su departamento de recursos humanos para realizar las entrevistas porque creen que son los más indicados para reconocer la calidad en los candidatos.

Pero además, en muchas ocasiones los profesionales en recursos humanos subcontratan la tarea a cazadores de talento y abdican así de una gran responsabilidad.

Diferentes programas

Algunos programas dentro del Cuerpo de Marines son citados como útiles para asegurar un buen reclutamiento de personas.

Por ejemplo, el programa del banco de candidatos (The pool program). Implantado en 1995, este programa reduce el shock psicológico y físico del entrenamiento de los marinos.

Se les muestra a los entrevistados un video realizado con cámara oculta durante una sesión de entrenamiento inicial de reclutas. Los autores sostienen que algo similar podrían hacer las empresas, o las industrias. Podrían, por ejemplo abrir sus puertas durante un día entero para que toda la comunidad de potenciales empleados entre a mirar, ver qué se hace y cómo se trabaja.

Podrían formar grupos de personas que trabajen medio tiempo para que la compañía pueda disponer de algo así como un banco de empleados al que pueda recurrir cuando necesite personal de tiempo completo; serían personas ya familiarizadas con la actividad y la cultura de la organización”.

Un plan todavía más elaborado podría implicar acuerdos con los colegios y facultades de la zona según el cual algunos alumnos podrían cumplir un limitado “horario de oficina” para tener una idea de los que es el mundo de los negocios.

El sistema de los compañeros (The buddy system)

Cuando el Cuerpo de Marines se entera que entre los candidatos a ingresar hay dos amigos, les garantiza que durante el entrenamiento inicial quedarán en la misma unidad y que continuarán juntos siempre y cuando ambos deseen la misma especialidad.

El Cuerpo sabe que hay muchos candidatos cuya personalidad no resiste el desafío del entrenamiento inicial y de esa forma se asegura que lo logren. Esa es una promesa que se cumple.

Los autores sugieren que las empresas comerciales deberían estudiar la posibilidad de prometer algo así por ejemplo a dos compañeros que acaban de egresar de la escuela, instituto o universidad y que atraviesan el duro período de decidir la dirección a tomar.

Poner una casilla de inscripción en el predio de una universidad, o en una escuela, donde los alumnos podrían enterarse de este sistema mediante el cual la organización acepta a dos personas.

El plan sería muy atractivo porque implicaría la posibilidad de comenzar una carrera laboral en compañía de una persona amiga. Para la compañía este plan también tiene ventajas: contrata a dos personas con la misma preparación que además entran con buena disposición por el hecho de no sentirse solos y aislados en un ambiente desconocido.

El Cuerpo de Marines le promete al recluta, en forma escrita, una carrera para toda su vida. Si un joven tiene una ocupación particular en mente, o quiere integrar una cierta unidad, o querría servir en un país determinado, todo puede conversarse y acordarse antes de firmar. O puede ocurrir lo contrario; podría ser que sienta que lo mueven demasiado, a diferentes departamentos o responsabilidades. Los vendedores, por ejemplo, a veces se sienten frustrados por múltiples transferencias a diferentes grupos de productos.

Los autores saben que las empresas no pueden garantizar a nadie toda una carrera en la organización, pero creen que hay ciertas cosas que se podrían hacer para asegurar que no caigan en el olvido las promesas hechas durante el proceso de las entrevistas iniciales.

Hace falta que el Departamento de Relaciones Humanas actúe proactivamente, que interceda por el empleado tanto como por la empresa. No olvidar que sólo si el empleado se realiza como persona va a ser un activo para la organización.

Con ese fin recomiendan revisiones periódicas del trabajo realizado, almuerzos conjuntos donde no esté presente ningún miembro de la gerencia; es durante ese tipo de contacto que se puede evaluar el grado de satisfacción del individuo sobre la evolución de su carrera en la empresa.

Durante esas reuniones se pueden fijar metas y las maneras de lograrlas y en reuniones posteriores se puede hacer la evaluación de lo logrado. Si hay fallas puede ofrecerse el recurso de clases adicionales de capacitación y definir un plan de acción.

En definitiva, recomiendan Carrison y Walsh, las empresas deberían imitar al Cuerpo de Marines aunque sea mínimamente: no olvidarse de que han acogido en su seno a una persona nueva y que eso implica una medida de responsabilidad para con esa persona.

Desde un ámbito ajeno al de la empresa llegan consejos para abordar la difícil tarea de encontrar y mantener buenos empleados.

Dos ex miembros del Cuerpo de Marines de Estados Unidos, Dan Carrison y Ron Walsh, acaban de publicar el libro titulado Semper Fi, en el que explican el método de reclutamiento que se aplica en el cuerpo y lo presentan como modelo a seguir por organizaciones de cualquier tipo.

Las técnicas que aplica el Cuerpo de Marines, dicen, son perfectamente aplicables a los esfuerzos de reclutamiento de las empresas comerciales de cualquier tamaño.

Carrison y Walsh afirman que para analizar las técnicas de reclutamiento es preciso comenzar por el reclutador mismo.

“No hay soporte de financiamiento, ni de marketing ni de publicidad que compense las debilidades de la persona que está detrás del escritorio”, señalan.

“Cuando un joven se sienta frente al escritorio del oficial reclutador del Cuerpo de Marines, ese joven no duda de que la persona que tiene delante es el modelo a seguir.

Prolijo, inmaculado en su uniforme, el reclutador o la reclutadora, inspira confianza. El candidato o la candidata ambiciona ser así y se imagina el entrenamiento como una etapa de transformación.

Cómo ser un reclutador

“Nadie se une a los marines para convertirse en reclutador”, pero sólo a los mejores se los elige para esa tarea y se los obliga a asistir a un curso de elocución y estrategias de venta y capacitación. Para todos es un honor que les asigne la tarea de seleccionar personal”, aseguran los autores.

En el Cuerpo de Marines el papel de reclutador es un cargo de alto perfil, ya que el Cuerpo considera que es fundamental la tarea de atraer al tipo adecuado de individuos.

En consecuencia, los que hacen un buen papel como reclutadores tienen más posibilidades de ascender con velocidad. Fracasar en eso es un punto “definitivamente negativo”.

Las empresas no tienen tanto éxito en atraer a los mejores porque por lo general encargan el reclutamiento a terceros: cazadores de talento o reclutadores profesionales.

En la negociación no aparece la gente que debería estar allí, la más calificada para la tarea, que son los gerentes y los vendedores. Esos son los que están en mejores condiciones para reconocer potencial.

Los autores dicen que las empresas siguen usando a su departamento de recursos humanos para realizar las entrevistas porque creen que son los más indicados para reconocer la calidad en los candidatos.

Pero además, en muchas ocasiones los profesionales en recursos humanos subcontratan la tarea a cazadores de talento y abdican así de una gran responsabilidad.

Diferentes programas

Algunos programas dentro del Cuerpo de Marines son citados como útiles para asegurar un buen reclutamiento de personas.

Por ejemplo, el programa del banco de candidatos (The pool program). Implantado en 1995, este programa reduce el shock psicológico y físico del entrenamiento de los marinos.

Se les muestra a los entrevistados un video realizado con cámara oculta durante una sesión de entrenamiento inicial de reclutas. Los autores sostienen que algo similar podrían hacer las empresas, o las industrias. Podrían, por ejemplo abrir sus puertas durante un día entero para que toda la comunidad de potenciales empleados entre a mirar, ver qué se hace y cómo se trabaja.

Podrían formar grupos de personas que trabajen medio tiempo para que la compañía pueda disponer de algo así como un banco de empleados al que pueda recurrir cuando necesite personal de tiempo completo; serían personas ya familiarizadas con la actividad y la cultura de la organización”.

Un plan todavía más elaborado podría implicar acuerdos con los colegios y facultades de la zona según el cual algunos alumnos podrían cumplir un limitado “horario de oficina” para tener una idea de los que es el mundo de los negocios.

El sistema de los compañeros (The buddy system)

Cuando el Cuerpo de Marines se entera que entre los candidatos a ingresar hay dos amigos, les garantiza que durante el entrenamiento inicial quedarán en la misma unidad y que continuarán juntos siempre y cuando ambos deseen la misma especialidad.

El Cuerpo sabe que hay muchos candidatos cuya personalidad no resiste el desafío del entrenamiento inicial y de esa forma se asegura que lo logren. Esa es una promesa que se cumple.

Los autores sugieren que las empresas comerciales deberían estudiar la posibilidad de prometer algo así por ejemplo a dos compañeros que acaban de egresar de la escuela, instituto o universidad y que atraviesan el duro período de decidir la dirección a tomar.

Poner una casilla de inscripción en el predio de una universidad, o en una escuela, donde los alumnos podrían enterarse de este sistema mediante el cual la organización acepta a dos personas.

El plan sería muy atractivo porque implicaría la posibilidad de comenzar una carrera laboral en compañía de una persona amiga. Para la compañía este plan también tiene ventajas: contrata a dos personas con la misma preparación que además entran con buena disposición por el hecho de no sentirse solos y aislados en un ambiente desconocido.

El Cuerpo de Marines le promete al recluta, en forma escrita, una carrera para toda su vida. Si un joven tiene una ocupación particular en mente, o quiere integrar una cierta unidad, o querría servir en un país determinado, todo puede conversarse y acordarse antes de firmar. O puede ocurrir lo contrario; podría ser que sienta que lo mueven demasiado, a diferentes departamentos o responsabilidades. Los vendedores, por ejemplo, a veces se sienten frustrados por múltiples transferencias a diferentes grupos de productos.

Los autores saben que las empresas no pueden garantizar a nadie toda una carrera en la organización, pero creen que hay ciertas cosas que se podrían hacer para asegurar que no caigan en el olvido las promesas hechas durante el proceso de las entrevistas iniciales.

Hace falta que el Departamento de Relaciones Humanas actúe proactivamente, que interceda por el empleado tanto como por la empresa. No olvidar que sólo si el empleado se realiza como persona va a ser un activo para la organización.

Con ese fin recomiendan revisiones periódicas del trabajo realizado, almuerzos conjuntos donde no esté presente ningún miembro de la gerencia; es durante ese tipo de contacto que se puede evaluar el grado de satisfacción del individuo sobre la evolución de su carrera en la empresa.

Durante esas reuniones se pueden fijar metas y las maneras de lograrlas y en reuniones posteriores se puede hacer la evaluación de lo logrado. Si hay fallas puede ofrecerse el recurso de clases adicionales de capacitación y definir un plan de acción.

En definitiva, recomiendan Carrison y Walsh, las empresas deberían imitar al Cuerpo de Marines aunque sea mínimamente: no olvidarse de que han acogido en su seno a una persona nueva y que eso implica una medida de responsabilidad para con esa persona.

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