Coaching, ¿moda o tendencia seria?
Antes, si el CEO contrataba un personal coach había escozor en el directorio y comentarios entre los managers. Hoy está de moda tener entrenadores para mejorar desempeño o superar deficiencias personales.
La práctica nació en Estados Unidos, pero después se extendió.
Según un trabajo hecho, en 2002 por Hay Group -consultora en recursos humanos-,
la mitad de una muestra de 150 organizaciones (América anglosajona, Europa
occidental y Asia-Pacífico) había aumentado el uso de capacitadores
ejecutivos y 16% los había contratado por primera vez.
Estos entrenadores cobran desde unos cientos hasta 15.000 dólares diarios,
en un mercado sin pautas claras. Inevitablemente, el dinero fácil atrae
charlatanes y tiburones. Sólo la International Coach Federation (1995)
certifica profesionales. Pero sus miembros han subido 247% entre mediados de aquel
año (1.500) y de 2003 (5.200). La entidad calcula que hay otros 10.000
en EE.UU. y Canadá.
El “executive coaching” es una mezcla de orientación,
guía y adiestramiento a través de una relación uno a uno.
En general, ésta se cifra en promover cambios de conducta que mejoren la
conducción y corrijan rasgos negativos
También hay, entrenadores de productividad como David Allen. Su empresa
homónima ofrece sistemas de organización e instrumentos para replantear
el manejo de datos y la propia función ejecutiva. Dentro de esta categoría,
circula en castellano un libro (“Liderazgo”, Aguilar) del argentino
Jorge Valdano, director técnico en el Real Madrid.
Por cierto, el deporte aporta al “coaching” muchos entrenadores,
que suelen trabajar con empresas y sus líderes. Así, James Loehr
y Anthony Schwartz, fundadores de Performance Systems, han aplicado años
de experiencia con deportistas de renombre; entre ellos, la estrella del tenis
Monica Seles. Su receta consiste en que los managers pasen por un duro programa
y se conviertan en “atletas empresarios”.
Sin duda, el adiestramiento de ejecutivos tiene raíces en la psicología
conductista, vía teóricos de la organización como Henry Levinson
(psiquíatra en Harvard), Kurt Lewin o Edgar Schein (MIT). Según
éste, “el entrenamiento ejecutivo implica un amplio espectro, desde
ayudar a adaptarse o a aprender hasta modificar la visión que el manager
tiene de la compañía y sus metas”.
En el mundo real, sin embargo, los resultados importan mucho más que las
teorías. Así, Dennis Kinlaw define la actividad como “interacción
entre disciplinas y personas, capaz de generar resultados concretos para individuos,
equipos y organizaciones, enfocando o reenfocando objetivos y facilitando su consecución”.
Por supuesto, los entrenadores ejecutivos apuntan a diversos estamentos. Algunos
se especializan en gerentes medios y los ven como canal de acceso a una empresa.
También crece la demanda de mentores para managers jóvenes y talentosos
(30 a 40 años), con condiciones pero sin experiencia en formar equipos
ni referentes a mano. Este grupo suele deteriorase rápido por falta de
orientación.
Existen tres categorías de “coach”. En primer término,
el mentor, casi siempre alguien con larga experiencia en el negocio o la organización,
Luego está el entrenador profesional, con aptitudes específicas,
aunque no necesariamente las de un ex ejecutivo. Por fin, aparecen los adiestradores
a medida, contratados para fines determinados.
Así ocurre con expertos como Debra Benton, especialista en preparar managers
para conducir presentaciones y hablar en público con frecuencia. Su lista
de clientes incluye Pepsi, Hewlett-Packard e IBM.
Los entrenadores norteamericanos más conocidos provienen de diversos campos.
Algunos son teóricos como Schein o Noel Tichy (universidad de Michigan),
que preparó a Jack Welch -ex CEO de General Electric- y tuvo una borrascosa
relación con Jacques Nasser, mandamás de Ford en los 90.
Otros son ex ejecutivos que han encontrado nuevo nicho o psicólogos. Es
el caso de Richard Leider, cuyo Inventure Group atiende empresas tipo AT&T,
Caterpillar o General Motors e, inclusive, a entrenadores estelares como Marshall
Goldsmith.
La gama de capacitadores también abarca gurúes, autoproclamados
expertos, médicos y demás profesionales de la salud o el bienestar.
La mezcla de materias, prácticas, terminología y jerga indica que
la profesión está en pleno fermento. Así ocurría con
la psicoterapia hace cien años; sólo que al “coaching”
le faltan aún un Freud o un Jung.
La popularización del negocio preocupa a los profesionales serios, porque
ven demasiada gente montándose en la cresta de la ola. Por ejemplo, muchos
psicoanalistas se ponen de entrenadores ejecutivos sin los conocimientos mínimos
del tema.
Por otra parte, muchos trabajos editados tienen un tono de autoayuda o títulos
kilométricos que restan seriedad. Algunos ejemplos son realmente desmedidos.
Talane Miedaner ha publicado “Coach yourself to success: 101 tips from
a personal coach for reaching your goals at work and in life“. Benton
la supera cómodamente con “How to act like a CEO: ten rules for
getting to the top and staying there and the 22 vital traits you need to be the
person at the top“.
Por supuesto, todo ese marketing puede desviar la atención del asunto clave:
¿el “coaching” surte efecto o no? Entre la masa de libros, artículos,
teorías y testimonio, todavía se encuentran pocas investigaciones
en profundo. Al presente, el hecho de que casi cualquiera pueda presentarse como
entrenador ejecutivo debe inspirar cautela entre los interesados potenciales.
La práctica nació en Estados Unidos, pero después se extendió.
Según un trabajo hecho, en 2002 por Hay Group -consultora en recursos humanos-,
la mitad de una muestra de 150 organizaciones (América anglosajona, Europa
occidental y Asia-Pacífico) había aumentado el uso de capacitadores
ejecutivos y 16% los había contratado por primera vez.
Estos entrenadores cobran desde unos cientos hasta 15.000 dólares diarios,
en un mercado sin pautas claras. Inevitablemente, el dinero fácil atrae
charlatanes y tiburones. Sólo la International Coach Federation (1995)
certifica profesionales. Pero sus miembros han subido 247% entre mediados de aquel
año (1.500) y de 2003 (5.200). La entidad calcula que hay otros 10.000
en EE.UU. y Canadá.
El “executive coaching” es una mezcla de orientación,
guía y adiestramiento a través de una relación uno a uno.
En general, ésta se cifra en promover cambios de conducta que mejoren la
conducción y corrijan rasgos negativos
También hay, entrenadores de productividad como David Allen. Su empresa
homónima ofrece sistemas de organización e instrumentos para replantear
el manejo de datos y la propia función ejecutiva. Dentro de esta categoría,
circula en castellano un libro (“Liderazgo”, Aguilar) del argentino
Jorge Valdano, director técnico en el Real Madrid.
Por cierto, el deporte aporta al “coaching” muchos entrenadores,
que suelen trabajar con empresas y sus líderes. Así, James Loehr
y Anthony Schwartz, fundadores de Performance Systems, han aplicado años
de experiencia con deportistas de renombre; entre ellos, la estrella del tenis
Monica Seles. Su receta consiste en que los managers pasen por un duro programa
y se conviertan en “atletas empresarios”.
Sin duda, el adiestramiento de ejecutivos tiene raíces en la psicología
conductista, vía teóricos de la organización como Henry Levinson
(psiquíatra en Harvard), Kurt Lewin o Edgar Schein (MIT). Según
éste, “el entrenamiento ejecutivo implica un amplio espectro, desde
ayudar a adaptarse o a aprender hasta modificar la visión que el manager
tiene de la compañía y sus metas”.
En el mundo real, sin embargo, los resultados importan mucho más que las
teorías. Así, Dennis Kinlaw define la actividad como “interacción
entre disciplinas y personas, capaz de generar resultados concretos para individuos,
equipos y organizaciones, enfocando o reenfocando objetivos y facilitando su consecución”.
Por supuesto, los entrenadores ejecutivos apuntan a diversos estamentos. Algunos
se especializan en gerentes medios y los ven como canal de acceso a una empresa.
También crece la demanda de mentores para managers jóvenes y talentosos
(30 a 40 años), con condiciones pero sin experiencia en formar equipos
ni referentes a mano. Este grupo suele deteriorase rápido por falta de
orientación.
Existen tres categorías de “coach”. En primer término,
el mentor, casi siempre alguien con larga experiencia en el negocio o la organización,
Luego está el entrenador profesional, con aptitudes específicas,
aunque no necesariamente las de un ex ejecutivo. Por fin, aparecen los adiestradores
a medida, contratados para fines determinados.
Así ocurre con expertos como Debra Benton, especialista en preparar managers
para conducir presentaciones y hablar en público con frecuencia. Su lista
de clientes incluye Pepsi, Hewlett-Packard e IBM.
Los entrenadores norteamericanos más conocidos provienen de diversos campos.
Algunos son teóricos como Schein o Noel Tichy (universidad de Michigan),
que preparó a Jack Welch -ex CEO de General Electric- y tuvo una borrascosa
relación con Jacques Nasser, mandamás de Ford en los 90.
Otros son ex ejecutivos que han encontrado nuevo nicho o psicólogos. Es
el caso de Richard Leider, cuyo Inventure Group atiende empresas tipo AT&T,
Caterpillar o General Motors e, inclusive, a entrenadores estelares como Marshall
Goldsmith.
La gama de capacitadores también abarca gurúes, autoproclamados
expertos, médicos y demás profesionales de la salud o el bienestar.
La mezcla de materias, prácticas, terminología y jerga indica que
la profesión está en pleno fermento. Así ocurría con
la psicoterapia hace cien años; sólo que al “coaching”
le faltan aún un Freud o un Jung.
La popularización del negocio preocupa a los profesionales serios, porque
ven demasiada gente montándose en la cresta de la ola. Por ejemplo, muchos
psicoanalistas se ponen de entrenadores ejecutivos sin los conocimientos mínimos
del tema.
Por otra parte, muchos trabajos editados tienen un tono de autoayuda o títulos
kilométricos que restan seriedad. Algunos ejemplos son realmente desmedidos.
Talane Miedaner ha publicado “Coach yourself to success: 101 tips from
a personal coach for reaching your goals at work and in life“. Benton
la supera cómodamente con “How to act like a CEO: ten rules for
getting to the top and staying there and the 22 vital traits you need to be the
person at the top“.
Por supuesto, todo ese marketing puede desviar la atención del asunto clave:
¿el “coaching” surte efecto o no? Entre la masa de libros, artículos,
teorías y testimonio, todavía se encuentran pocas investigaciones
en profundo. Al presente, el hecho de que casi cualquiera pueda presentarse como
entrenador ejecutivo debe inspirar cautela entre los interesados potenciales.
