Claves del marketing post-venta

Los tradicionales programas de fidelización por acumulación de puntos se vuelven cada vez menos atractivos a los ojos de consumidores que quieren recompensas inmediatas.

Mientras tanto, los expertos aseguran que, para ganar la lealtad de un cliente, hay que llegar a su corazón.

Conquistar a un nuevo cliente es por lo menos cinco veces más caro que cuidar al que se tiene. Mantener la fidelidad de quien una vez dijo que sí a un producto o servicio genera, además, ganancias que permiten recuperar largamente lo invertido en atraerlo.

Estas conclusiones derivan de constataciones estadísticas bien conocidas. The loyalty effect, de Frederick Reichheld –una especie de Biblia de la fidelización de clientes– analiza los resultados de varios estudios realizados en el mercado estadounidense que muestran que, si se incrementa la lealtad sólo en 5%, las ganancias aumentan entre 80% y 95%.

Sin embargo, estas nociones no parecen tener mucha gravitación en las decisiones de los ejecutivos locales.

“Muchas compañías están aplicando programas de fidelización porque sus competidores lo hacen, o porque está de moda, pero no consideran, realmente, el valor económico de retener a un cliente”, dice David Whittaker, presidente de Rapp Collins Worldwide, una compañía con larga experiencia en programas de este tipo.

Así, el marketing post venta no ofrece grandes novedades en el mercado local. Las empresas siguen, en su mayoría, atadas a la suma de puntos intercambiables por premios más o menos lejanos, a pesar de que los consumidores están empezando a mostrar signos de cansancio.

“Debido a la situación económica, en la Argentina las compañías han estado preocupadas por vender mañana y no han prestado demasiada atención al largo plazo”, asegura Whittaker.

Las tendencias internacionales apuntan, sin embargo, en otro sentido: “Ya no se trata de ganar participación de mercado, ni siquiera de billetera. Hoy se habla de ganar lugar en el corazón”, según Whittaker.

Lograr la fidelidad de un cliente exige seguir una receta básica que se repite de manera más o menos constante. Para empezar, requiere contar con una base de datos que no sólo los reúna, sino que permita obtener información acerca de ellos.

Lo que se busca es segmentar la oferta, personalizar la comunicación y adelantarse a las necesidades de los clientes. En otras palabras, generar acciones de marketing relacional.

A diferencia de la segmentación dirigida a atraer a un consumidor, para conservarlo hay que considerar cuál es su relación con el producto o servicio: si es reciente, si ya lleva años consumiéndolo, si hay datos que permitan inferir que está pensando en abandonarlo, y si espera reconocimiento por su lealtad.

“Hay que hablarle a la gente no sólo de una manera adecuada a su edad, su ocupación y sus intereses, sino de acuerdo con la etapa de su relación con el producto”, asegura Whittaker.

Es necesario considerar, además, que distintos productos requieren acciones diferentes para que quien compró una vez siga haciéndolo.

En ciertos sectores, los servicios técnicos de post venta resultan la herramienta ideal para retener clientes. En Hewlett-Packard, por ejemplo, esos servicios están siendo sometidos a toda una reforma en su organización y filosofía.

“Es un cambio en toda la empresa. Antes, cada división trabajaba en forma separada y hasta desarrollaba productos de manera independiente. Ahora, el negocio se orienta al cliente y no al producto. El cliente es el centro, también, en los servicios de post venta”, explica Marcelo Meneses, gerente de consultoría de Hewlett-Packard.

Este cambio se tradujo en una reformulación del soporte para productos masivos que se inició en abril. Hasta entonces, el servicio se manejaba mediante un call center y una red de centros autorizados de servicios en todo el país.

“Ahora concentramos todas las llamadas de clientes en el call center, donde se hace un diagnóstico del problema y se lo deriva al centro de atención más conveniente”, dice Meneses.

La empresa cuenta con una red de 100 centros certificados que se especializan en distintas áreas: retail, mercado corporativo (servicios para empresas, como servidores y redes) y productos de alta tecnología. En HP piensan que los beneficios del cambio son claros.

“Potenciamos la relación con cada cliente, guardamos sus antecedentes y los utilizamos para atenderlo mejor en la próxima ocasión, evitamos demoras, acortamos tiempos y tenemos mayor control sobre la calidad del proceso en todas sus etapas”, enumera Meneses.

Los tradicionales programas de fidelización por acumulación de puntos se vuelven cada vez menos atractivos a los ojos de consumidores que quieren recompensas inmediatas.

Mientras tanto, los expertos aseguran que, para ganar la lealtad de un cliente, hay que llegar a su corazón.

Conquistar a un nuevo cliente es por lo menos cinco veces más caro que cuidar al que se tiene. Mantener la fidelidad de quien una vez dijo que sí a un producto o servicio genera, además, ganancias que permiten recuperar largamente lo invertido en atraerlo.

Estas conclusiones derivan de constataciones estadísticas bien conocidas. The loyalty effect, de Frederick Reichheld –una especie de Biblia de la fidelización de clientes– analiza los resultados de varios estudios realizados en el mercado estadounidense que muestran que, si se incrementa la lealtad sólo en 5%, las ganancias aumentan entre 80% y 95%.

Sin embargo, estas nociones no parecen tener mucha gravitación en las decisiones de los ejecutivos locales.

“Muchas compañías están aplicando programas de fidelización porque sus competidores lo hacen, o porque está de moda, pero no consideran, realmente, el valor económico de retener a un cliente”, dice David Whittaker, presidente de Rapp Collins Worldwide, una compañía con larga experiencia en programas de este tipo.

Así, el marketing post venta no ofrece grandes novedades en el mercado local. Las empresas siguen, en su mayoría, atadas a la suma de puntos intercambiables por premios más o menos lejanos, a pesar de que los consumidores están empezando a mostrar signos de cansancio.

“Debido a la situación económica, en la Argentina las compañías han estado preocupadas por vender mañana y no han prestado demasiada atención al largo plazo”, asegura Whittaker.

Las tendencias internacionales apuntan, sin embargo, en otro sentido: “Ya no se trata de ganar participación de mercado, ni siquiera de billetera. Hoy se habla de ganar lugar en el corazón”, según Whittaker.

Lograr la fidelidad de un cliente exige seguir una receta básica que se repite de manera más o menos constante. Para empezar, requiere contar con una base de datos que no sólo los reúna, sino que permita obtener información acerca de ellos.

Lo que se busca es segmentar la oferta, personalizar la comunicación y adelantarse a las necesidades de los clientes. En otras palabras, generar acciones de marketing relacional.

A diferencia de la segmentación dirigida a atraer a un consumidor, para conservarlo hay que considerar cuál es su relación con el producto o servicio: si es reciente, si ya lleva años consumiéndolo, si hay datos que permitan inferir que está pensando en abandonarlo, y si espera reconocimiento por su lealtad.

“Hay que hablarle a la gente no sólo de una manera adecuada a su edad, su ocupación y sus intereses, sino de acuerdo con la etapa de su relación con el producto”, asegura Whittaker.

Es necesario considerar, además, que distintos productos requieren acciones diferentes para que quien compró una vez siga haciéndolo.

En ciertos sectores, los servicios técnicos de post venta resultan la herramienta ideal para retener clientes. En Hewlett-Packard, por ejemplo, esos servicios están siendo sometidos a toda una reforma en su organización y filosofía.

“Es un cambio en toda la empresa. Antes, cada división trabajaba en forma separada y hasta desarrollaba productos de manera independiente. Ahora, el negocio se orienta al cliente y no al producto. El cliente es el centro, también, en los servicios de post venta”, explica Marcelo Meneses, gerente de consultoría de Hewlett-Packard.

Este cambio se tradujo en una reformulación del soporte para productos masivos que se inició en abril. Hasta entonces, el servicio se manejaba mediante un call center y una red de centros autorizados de servicios en todo el país.

“Ahora concentramos todas las llamadas de clientes en el call center, donde se hace un diagnóstico del problema y se lo deriva al centro de atención más conveniente”, dice Meneses.

La empresa cuenta con una red de 100 centros certificados que se especializan en distintas áreas: retail, mercado corporativo (servicios para empresas, como servidores y redes) y productos de alta tecnología. En HP piensan que los beneficios del cambio son claros.

“Potenciamos la relación con cada cliente, guardamos sus antecedentes y los utilizamos para atenderlo mejor en la próxima ocasión, evitamos demoras, acortamos tiempos y tenemos mayor control sobre la calidad del proceso en todas sus etapas”, enumera Meneses.