CEO pide disculpas

La inversión de US$ 5.500 millones hecha por la compañía en el proyecto de gas natural licuado en Sakhalin, Siberia, fue asentado en libros como reservas comprobadas. El CEO de Shell pensaba que por primera vez desde el año 2000 podría decir a los accionistas, preocupados por la disminución de las reservas, que había logrado reemplazar todo el petróleo y gas extraído durante el año.

Pero ni siquiera Sakhalin pudo cambiar el panorama. El 9 de enero funcionarios de Shell – Watts ausente – debieron anunciar que a) la compañía sigue contrayéndose año a año y b) sus reservas comprobadas se han contraído 20%. Eso significa 4.000 millones de barriles menos de lo que la compañía había dado a entender a los accionistas y a la SEC. Aunque las perspectivas son decepcionantes, lo que más indignó fue que ni Philip Watts ni Judy Boynton, directora financiera de Shell, estuvieron presentes al momento de hacer pública la noticia. La consecuencia inmediata fue una poda de 10% en el precio de las acciones.

Consciente de que éste es un momento muy delicado para que el management de una empresa cotizante se malquiste con sus accionistas, Watts prometió que el 5 de febrero, fecha fijada para que Shell anunciara sus resultados anuales, explicaría por qué la compañía asentó 3.900 millones de barriles de petróleo y gas como listos para ser explotados cuando no era así, algo que ocurrió bajo responsabilidad por su condición de director de exploración y producción.

“Creemos que nos merecemos una explicación”, dijo al día siguiente del anuncio uno de los principales accionistas, haciéndose eco de la opinión de muchos más que reclamaban enérgicamente la renuncia de Watts 18 meses antes de la fecha prefijada para su jubilación oficial.

Para ellos, el anuncio sobre la reducción de reservas es un elemento más que los hace dudar si quienes lideran la compañía están adoptando la estrategia adecuada y si tienen las habilidades de comunicación necesarias para mantener a los accionistas de su lado.

Pero llegó el 5 de febrero y Sir Philip Watts estuvo brillante. En efecto, el chairman de Royal Dutch/Shell comenzó pidiendo sinceras disculpas por no haber estado presente el mes anterior cuando sus subordinados hicieron el sorpresivo anuncio. Luego aclaró que ese error suyo no debía distraerlos de los desalentadores resultados anuales de la compañía y de su responsabilidad sobre la revisión de las reservas comprobadas.

Su discurso tuvo buena acogida entre analistas y accionistas. William Claxton-Smith, de Insight Investment Management, said: “Creo que comenzar la reunión con una disculpa es algo que uno no puede menos que admirar en Phil Watts”. El tono del discurso, sin duda, supo encontrar la tecla adecuada, porque la reacción positiva se produjo incluso cuando Watts se negó a aceptar el pedido de quienes le solicitaban la renuncia.

Sin lugar a dudas, el hombre es rápido de reflejos. Con larga fama en el ambiente por sus modales bruscos y su poca disposición a contestar preguntas difíciles, en su presentación de la semana pasada se mostró tranquilo, sincero y hasta humilde por momentos.

“Ésta será una lección que aprovecharemos todos en Shell, también para el management,” dijo al Financial Times. “Es un proceso doloroso, pero nos convierte en una mejor compañía.”

Prometió reunirse con los accionistas que controlan 50% de la compañía, supuestamente para iniciar un diálogo menos público. Pero aunque la conferencia con los analistas duró un día completo, no aclaró preguntas sobre por qué Shell hizo evaluaciones optimistas sobre yacimientos que sus competidoras trataban con más cautela.

También sigue la incertidumbre sobre por qué semejantes errores de cálculo no fueron detectados en ocho años. Cabe aclarar que cuando Philip Watts entró a presidir Shell en julio 2001, la compañía ya estaba en graves dificultades. Durante gran parte de la década del ’90 fue el grupo energético más grande del mundo. Pero a finales de la década, luego del colapso del precio mundial del petróleo, una ola de fusiones asoló la industria y convirtió a docenas de empresas medianas en cinco gigantes liderados por ExxonMobil. Para cuando Shell reaccionó, ya le habían arrebatado muchos posibles socios. Para justificar su inacción, los ejecutivos de Shell argumentan que muchas fusiones estuvieron mal hechas y que a menudo no crearon sino que destruyeron valor para los accionistas.

Aunque en el centro de todo esto está el papel y la responsabilidad que le cabe a Watts, los accionistas parecen haber movido su foco del chairman hacia la compañía. Todos comentaban los resultados negativos de la compañía.

La inversión de US$ 5.500 millones hecha por la compañía en el proyecto de gas natural licuado en Sakhalin, Siberia, fue asentado en libros como reservas comprobadas. El CEO de Shell pensaba que por primera vez desde el año 2000 podría decir a los accionistas, preocupados por la disminución de las reservas, que había logrado reemplazar todo el petróleo y gas extraído durante el año.

Pero ni siquiera Sakhalin pudo cambiar el panorama. El 9 de enero funcionarios de Shell – Watts ausente – debieron anunciar que a) la compañía sigue contrayéndose año a año y b) sus reservas comprobadas se han contraído 20%. Eso significa 4.000 millones de barriles menos de lo que la compañía había dado a entender a los accionistas y a la SEC. Aunque las perspectivas son decepcionantes, lo que más indignó fue que ni Philip Watts ni Judy Boynton, directora financiera de Shell, estuvieron presentes al momento de hacer pública la noticia. La consecuencia inmediata fue una poda de 10% en el precio de las acciones.

Consciente de que éste es un momento muy delicado para que el management de una empresa cotizante se malquiste con sus accionistas, Watts prometió que el 5 de febrero, fecha fijada para que Shell anunciara sus resultados anuales, explicaría por qué la compañía asentó 3.900 millones de barriles de petróleo y gas como listos para ser explotados cuando no era así, algo que ocurrió bajo responsabilidad por su condición de director de exploración y producción.

“Creemos que nos merecemos una explicación”, dijo al día siguiente del anuncio uno de los principales accionistas, haciéndose eco de la opinión de muchos más que reclamaban enérgicamente la renuncia de Watts 18 meses antes de la fecha prefijada para su jubilación oficial.

Para ellos, el anuncio sobre la reducción de reservas es un elemento más que los hace dudar si quienes lideran la compañía están adoptando la estrategia adecuada y si tienen las habilidades de comunicación necesarias para mantener a los accionistas de su lado.

Pero llegó el 5 de febrero y Sir Philip Watts estuvo brillante. En efecto, el chairman de Royal Dutch/Shell comenzó pidiendo sinceras disculpas por no haber estado presente el mes anterior cuando sus subordinados hicieron el sorpresivo anuncio. Luego aclaró que ese error suyo no debía distraerlos de los desalentadores resultados anuales de la compañía y de su responsabilidad sobre la revisión de las reservas comprobadas.

Su discurso tuvo buena acogida entre analistas y accionistas. William Claxton-Smith, de Insight Investment Management, said: “Creo que comenzar la reunión con una disculpa es algo que uno no puede menos que admirar en Phil Watts”. El tono del discurso, sin duda, supo encontrar la tecla adecuada, porque la reacción positiva se produjo incluso cuando Watts se negó a aceptar el pedido de quienes le solicitaban la renuncia.

Sin lugar a dudas, el hombre es rápido de reflejos. Con larga fama en el ambiente por sus modales bruscos y su poca disposición a contestar preguntas difíciles, en su presentación de la semana pasada se mostró tranquilo, sincero y hasta humilde por momentos.

“Ésta será una lección que aprovecharemos todos en Shell, también para el management,” dijo al Financial Times. “Es un proceso doloroso, pero nos convierte en una mejor compañía.”

Prometió reunirse con los accionistas que controlan 50% de la compañía, supuestamente para iniciar un diálogo menos público. Pero aunque la conferencia con los analistas duró un día completo, no aclaró preguntas sobre por qué Shell hizo evaluaciones optimistas sobre yacimientos que sus competidoras trataban con más cautela.

También sigue la incertidumbre sobre por qué semejantes errores de cálculo no fueron detectados en ocho años. Cabe aclarar que cuando Philip Watts entró a presidir Shell en julio 2001, la compañía ya estaba en graves dificultades. Durante gran parte de la década del ’90 fue el grupo energético más grande del mundo. Pero a finales de la década, luego del colapso del precio mundial del petróleo, una ola de fusiones asoló la industria y convirtió a docenas de empresas medianas en cinco gigantes liderados por ExxonMobil. Para cuando Shell reaccionó, ya le habían arrebatado muchos posibles socios. Para justificar su inacción, los ejecutivos de Shell argumentan que muchas fusiones estuvieron mal hechas y que a menudo no crearon sino que destruyeron valor para los accionistas.

Aunque en el centro de todo esto está el papel y la responsabilidad que le cabe a Watts, los accionistas parecen haber movido su foco del chairman hacia la compañía. Todos comentaban los resultados negativos de la compañía.